2008，對于我國紡織服裝業(yè)來說是個不平凡的“大考年”，而作為我國紡織服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展重要特點之一的產(chǎn)業(yè)集群也經(jīng)歷了各種波蕩起伏，呈現(xiàn)出眾多的差異性。回首一年，值得深思的東西很多，現(xiàn)在讓我們把目光定格在各專業(yè)產(chǎn)業(yè)集群的有序發(fā)展上，今天的梳理，是為了明天的更好發(fā)展。　　　

　　集群優(yōu)勢成行業(yè)發(fā)展內(nèi)動力據(jù)楊東輝副會長介紹，家紡行業(yè)產(chǎn)業(yè)集群數(shù)量2008年增長到了18個。2007年，家紡行業(yè)協(xié)會重點監(jiān)測的10個產(chǎn)業(yè)集群的銷售總額達(dá)1521億元，同比增長了21.07%，平均每個產(chǎn)業(yè)集群為150億，這一增長速度不僅高過了整個紡織業(yè)的增長速度，也高過了家紡行業(yè)的總體增長速度。2008年1-8月份，這10個產(chǎn)業(yè)集群的銷售額增長了19%，利潤增長了18.44%，利潤率達(dá)5.74%，超過了2007年，也超過了全國。

　　分析原因，楊東輝認(rèn)為我國家紡產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)業(yè)鏈配套比較完整，資本、技術(shù)各要素得到了相對合理的配置，在整個紡織業(yè)遇到困難的情況下，集群優(yōu)勢發(fā)揮了重要作用，集群內(nèi)企業(yè)要比那些“孤島”企業(yè)的競爭優(yōu)勢明顯。2007年年底到2008年年初，有些訂單轉(zhuǎn)到了越南、菲律賓、孟加拉，但2008年6、7月份的出口數(shù)據(jù)反映出有些訂單又在回流，一些加工比較復(fù)雜、質(zhì)量要求比較高、交貨期要求比較嚴(yán)格的訂單又回到了中國。這便是利用家紡產(chǎn)業(yè)集群不可比擬的優(yōu)勢使得今年產(chǎn)業(yè)集群地的家紡企業(yè)情況普遍好于全國的原因。

　　提升要克服“三種病”

　　采訪中，楊東輝說，雖然家紡產(chǎn)業(yè)集群在行業(yè)困難中顯現(xiàn)了其應(yīng)有的功能，但是，并不是說家紡產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展已經(jīng)成熟。開發(fā)能力、創(chuàng)新能力、管理水平不高，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、管理體制還處于家族特點明顯的初期等先天不足的問題仍然是行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的大障礙。目前，家紡產(chǎn)業(yè)集群拼市場、拼資源、拼價格的現(xiàn)象還比較普遍，很多產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)在盲目建市場，如果再盲目建設(shè)下去的話，可能會稀釋市場資源，造成新的競爭以及資源浪費。另外，產(chǎn)業(yè)集群分管領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換仍然是家紡產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的一個問題，如何保持產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的連續(xù)性，值得深入思考。

　　新形勢的到來是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，家紡產(chǎn)業(yè)集群如何適應(yīng)新形勢的變化，轉(zhuǎn)型還是升級？楊東輝副會長建議要建立一個綜合配套服務(wù)體系，來發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。他說，對產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展不能拔苗助長，而是要注入營養(yǎng)，同時需要研究產(chǎn)業(yè)集群各自的特點，在分工協(xié)作中形成合理的產(chǎn)業(yè)布局，真正形成產(chǎn)業(yè)、市場、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)共生的合力，而不是內(nèi)耗。通過合理的產(chǎn)業(yè)分工，拓展物流、商流、資金流、信息流，開展電子商務(wù)，這是產(chǎn)業(yè)集群需要的新營養(yǎng)。

　　楊東輝總結(jié)道，要引導(dǎo)集群企業(yè)轉(zhuǎn)型，克服集群發(fā)展的先天不足，延續(xù)過去的做法肯定是不行的。尤其是集群企業(yè)務(wù)必要克服“三種病”，這是制約集群企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本。

　　一是不動癥。不管環(huán)境怎么變化，有些企業(yè)只盯著自己成功的經(jīng)驗、成功的昨天；有些企業(yè)認(rèn)為只要把困難時期挺過去就行。現(xiàn)在面對困難簡單地先挺住，這種觀點實際上是不對的，要在生存中求發(fā)展，而不是消極等待。要先分析環(huán)境，環(huán)境變了，各種條件都變了，發(fā)展策略也要跟著調(diào)整，不能讓環(huán)境來適應(yīng)企業(yè)，而要企業(yè)適應(yīng)環(huán)境。

　　對于環(huán)境的變化，戰(zhàn)略思維起著決定性的主導(dǎo)作用。風(fēng)起時有人修筑圍墻，而有人卻在制造風(fēng)車。思維不一樣，其結(jié)果定會大不相同。

　　二是多動癥。在多次的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)面對環(huán)境變化，很多企業(yè)不知所措，失去了自我。因為，很多企業(yè)在前10年趕上了發(fā)展的好機(jī)遇，賺了很多錢，現(xiàn)在情況變了，不知該怎么去賺錢了，看到別人做什么掙錢就跟著去做。這樣的企業(yè)很多，到處挖井，投了很多資金，但沒挖到水，資金鏈繃得很緊。很多企業(yè)就是因為資金鏈出現(xiàn)了問題，很快就倒下了。在這個時候，各產(chǎn)業(yè)集群的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要能夠及時為企業(yè)踩“剎車”，幫助企業(yè)理清思路，揚長避短搞特色。

　　三是盲動癥，或者叫亢奮癥。這部分企業(yè)有一定積累，雄心勃勃了，想紡織現(xiàn)在不掙錢，就改去投資別的。把自己熟悉的主業(yè)丟了，投到別的行業(yè)，還沒等你熟悉，市場已變了，盲目的投資，有的血本無歸，有的頭破血流。這個時候，產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導(dǎo)要幫助企業(yè)冷靜把脈，摸清病根，幫助企業(yè)解決這些問題。