對于環境的變化，戰略思維起著決定性的主導作用。風起時有人修筑圍墻，而有人卻在制造風車。思維不一樣，其結果定會大不相同。

    二是多動癥。在多次的調研中，我們發現面對環境變化，很多企業不知所措，失去了自我。因為，很多企業在前10年趕上了發展的好機遇，賺了很多錢，現在情況變了，不知該怎么去賺錢了，看到別人做什么掙錢就跟著去做。這樣的企業很多，到處挖井，投了很多資金，但沒挖到水，資金鏈繃得很緊。很多企業就是因為資金鏈出現了問題，很快就倒下了。在這個時候，各產業集群的相關領導要能夠及時為企業踩“剎車”，幫助企業理清思路，揚長避短搞特色。

    三是盲動癥，或者叫亢奮癥。這部分企業有一定積累，雄心勃勃了，想紡織現在不掙錢，就改去投資別的。把自己熟悉的主業丟了，投到別的行業，還沒等你熟悉，市場已變了，盲目的投資，有的血本無歸，有的頭破血流。這個時候，產業集群的領導要幫助企業冷靜把脈，摸清病根，幫助企業解決這些問題。

    針對新形勢推出新舉措

    我國產業集群從初步形成開始已經有10年了，甚至有的已是20年，特色產業集群從開始命名至今也有6年了。這6年產業集群發生了很大變化，對于產業集群現有的資源如何合理利用、哪些資源還可以進一步充分發揮？還有哪些不配套，怎樣去填平補齊？還有哪些重復建設，或者閑置資產和資源怎樣去利用？在市場環節中，一些品牌怎樣體現服務的價值，以個性化的服務來提升市場人氣，促進繁榮？對此，楊東輝給出了一些建議，同時也是他對家紡行業明年大環境預測后，提出的集群企業應注意實施的一系列措施。

    把產品做到極致。為了更能說明問題，楊東輝給出了一個例子。他說，前不久，有家企業和外商談判后產品成功提價30%，外商完全接受了，原因何在？原來該企業在質量上下功夫，不在質量上減成本，把產品做到極致，不僅提高了賣價，而且沒有庫存。與一些為了降低成本而偷巧，損失了質量、失去了品位，還丟掉了職業道德的企業形成了鮮明對比。在與外商洽談時，該企業負責人表示：“我可以給你們介紹一些客戶，如果你要找便宜的可以去找他們，如果要找好的產品就找我來。你先去找他們，沒有合適的再來找我。”結果外商還是回到了該企業，使得該企業2008年的利潤增長了30%多。

    突出優勢，摒棄弱勢。競爭中，突顯優勢就能贏得市場，做他人不可替代的，而不是替代他人的。有家企業成立時間不長，以設計和獨特的做工見長，本想增加20臺織機從生產環節做起，經過認真分析形勢后，決定首先把工藝做精，面料到外面購進，然后加上自己的特殊工藝，結果該企業發展得很快，在2008年現金為王的困境下贏得了主動。

    為歸核化而瘦身。歸核化就是要突出主業，把全部精神投到主業上來，這是國際企業做強做大的趨勢。有家企業由于新《勞動合同法》的實施，索性把一些綜合性的服務外包，突出主業。在2008年這樣一個困難情況下，出口額依然增長了40%多，利潤翻了一番，2007年全年利潤是6000萬，而2008年1~8月份就達8000萬，而且后4個月的訂單早已排滿。還有一些專門打品牌的企業，2008年的產品價格比同類產品價格高很多。企業在確定戰略方面要根據自身的特色，堅持在這樣一個環境變化的情況下，主動根據自身特點進行戰略調整。越是在困難時期，戰略思維就越重要。

    最后，楊東輝副會長果斷地說，危機和困難還有一個功能，就是迫使我們轉變和改變過去傳統的思維、傳統的做法來適應新環境。面對困境我們不能立足于挺，而是在于創，在于變，適應這樣的一個新環境來發展自己。這也是家紡產業集群發展的真正出路，越是在困難時候，越要正視困難，充滿信心。