他們深知，如果他們無需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花錢。他們能看到供應鏈的這種確定性和節(jié)奏帶來的好處。阿爾泰霍是西班牙西北部的一個小鎮(zhèn)，鄰近太平洋，周圍都是漁村。在鎮(zhèn)中心，有一幢玻璃建筑坐落在一大片綠色草坪中。這里是Zara的總部。Zara大約在20年前推出“快時尚”理念，隨后開發(fā)出一個經常成為研究對象但很少被復制的高度集中化的設計、生產和銷售體系。這幢建筑的正式名稱是“立方”。它是Zara的“中樞”。

       “立方”是Zara這個時裝帝國的司令部，而這個帝國是建立在一個非常規(guī)的理念之上：速度與響應能力比成本更重要。Zara以小批量、快速在門店發(fā)布新品而聞名。門店管理人員每周兩次準時下單定購，新款服裝也是每周兩次按時發(fā)到門店。為了實現(xiàn)這一點，Zara對生產過程的控制超過大多數零售商：其服裝大約有一半在西班牙或鄰近國家生產。對Zara來說，供應鏈就是它的競爭優(yōu)勢所在。

       Zara在全球的擴張可能最終考驗其以伊比亞半島為基地的生態(tài)系統(tǒng)。西班牙一直是其最大的市場。但2013年，Zara在中國的門店數(142間)超過法國，使中國成為其第二大市場。所有的零售商在中國擴張都會面臨挑戰(zhàn)。這家西班牙服裝廠商在中國可能面臨獨特的窘境，因為Zara是一家全球公司，并無本地化運營。“他們成功的秘訣就是集中化，”加州大學洛杉磯分校安德森管理學院副教授、在Zara擔任商業(yè)顧問的費利佩·卡羅說，“他們能夠以非常協(xié)調的方式做出決策。”Zara在阿爾泰霍就能控制庫存的能力是其商業(yè)模式的關鍵部分。“一旦他們決定實現(xiàn)本地化，設置兩個中樞，西班牙和中國，那將會是完全不同的Zara。”卡羅說。

       “立方”的外面就是該公司占地超過46萬平方米的主配送中心。該公司每年為其分布在86個國家的1770間門店生產大約4.5億件商品。據Zara透露，大約1.5億件服裝在這個中心接受檢驗并被分類。無論一件襯衫是在葡萄牙、摩洛哥、中國還是孟加拉國生產，都會先運到西班牙，然后才發(fā)往門店。配送中心以外是11個Zara下屬的工廠。這些工廠所生產的每一件襯衫、針織衫和裙裝都直接通過自動的地下軌道被送到配送中心。這個軌道有將近200公里長。周邊的加利西亞地區(qū)則遍布Zara的分包商。

       現(xiàn)年77歲的世界第三大富豪阿曼西奧·奧爾特加在2011年之前一直擔任他圍繞Zara打造的公司Inditex的董事長。Inditex旗下還有另外七個品牌，已經成為世界最大的服裝零售商。2012年該公司6009間門店的銷售收入接近160億歐元(合214億美元);其中Zara占了105億歐元。據Inditex透露，該公司2013年新開400多間門店，其中約110間為Zara門店。該公司預計2014年新開門店至少也會達到這個數量。

       奧爾特加的辦公桌仍在“立方”最大的房間前面，跟設計師、買手、策劃人員和營銷人員在一起。有關哪些產品暢銷、哪些產品銷路不旺的信息從世界各地的門店經理那里源源不斷地發(fā)過來。設計師依據這些信息迅速對服裝進行調整，買手可以就某款外套下更多的定單(但也不能太多——獨具一格的東西才好賣)，策劃人員則可以決定將哪些商品從門店中剔除。

       Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工廠生產最新潮的服裝。據該公司透露，這些工廠生產的服裝占Zara庫存的一半左右。其基本款的T恤衫、針織衫等產品是根據傳統(tǒng)時間表(大約提前六個月)從人力成本通常更低的亞洲工廠定購，然后運到西班牙。

       Zara的管理人員一直投資于高科技設備和額外產能，讓旗下工廠能應對產量的突然增加或變化——很少有亞洲生產商能做到這一點。哈佛商學院對Zara進行的個案研究顯示，在一季開始的時候，普通零售商已經至少為80%的即將銷售的服裝下了定單。但Zara只有50%的設計提前那么久。變化并不會打亂這個體系，它就是體系的一部分。

      新品被連夜打包裝上卡車，直接送往門店或發(fā)往機場。這些卡車和飛機依照已經確立的時間表運行，在48小時之內將服裝運到大多數門店。

      Zara能夠承擔額外的人力和運輸成本，原因是它無需像競爭對手一樣大幅打折促銷。它也不做廣告。哈佛的案例研究顯示，Zara服裝的平均售價為全價的8.5折，而行業(yè)平均水平為6折到7折。未售出的商品占其庫存的比例不到10%，行業(yè)平均水平為17%至20%。哈佛研究論文的作者之一的卡斯拉·費爾多斯說：“Zara深知，如果他們無需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花錢。他們能看到供應鏈的這種確定性和節(jié)奏帶來的好處。”