當(dāng)前，在中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重的第三次浪潮中，企業(yè)更多的是通過橫向兼并，以圖占領(lǐng)更多的市場份額，但并購之于企業(yè)絕非易事，稍有不慎即有可能墮入財務(wù)黑洞。很顯然，企業(yè)控制好現(xiàn)金流至關(guān)重要。而李嘉誠與郭廣昌的投資戰(zhàn)略，正是基于要保證良好的現(xiàn)金流。

　　現(xiàn)金管理的目的就是在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需現(xiàn)金的同時，盡可能節(jié)約現(xiàn)金，減少現(xiàn)金持有量，而將閑置的現(xiàn)金用于投資，以獲取更多的投資收益。換言之，企業(yè)應(yīng)該在降低風(fēng)險與增加收益之間如何尋求一個平衡點，以確定最佳現(xiàn)金流量。

　　那么，如何才能掌控企業(yè)的現(xiàn)金流?基本原則之一就是首先要有穩(wěn)定的收入。如果沒有穩(wěn)定的收入，管理現(xiàn)金將無從談起。那如何才能獲得穩(wěn)定的收入? 穩(wěn)定收入的取得是從降低風(fēng)險開始的，在這一點上李嘉誠的投資戰(zhàn)略堪稱楷模。

　　投資回報期不同的業(yè)務(wù)

　　李嘉誠的思路是：不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報期，對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況敏感度也不同。通常回報期短的業(yè)務(wù)，對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟(jì)好的時候抓住時機(jī)獲得較豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如：零售和酒店。通常回報期長的業(yè)務(wù)，受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況影響較低，這些業(yè)務(wù)的好處是收入穩(wěn)定，但資本投資較為巨大，例如：基建和電力。

　　如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期短的業(yè)務(wù)，盈利波動就會非常大。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期長的業(yè)務(wù)，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險。最理想的是將不同回報期的業(yè)務(wù)進(jìn)行組合，以實現(xiàn)回報期上的風(fēng)險分散。“長和系”的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報期，確保了每段時間都有足夠的資金回流，以資助長回報期業(yè)務(wù)。

　　透過收購穩(wěn)定回報業(yè)務(wù)，也能將盈利波動幅度降低，從而達(dá)到平滑盈利的效果。除此之外，穩(wěn)定回報項目還有其策略性的一面，例如：它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助于集團(tuán)內(nèi)其它業(yè)務(wù)的發(fā)展，再者它能降低遇到困境時出現(xiàn)財務(wù)或資金困難的機(jī)會。

　　投資不同地域的業(yè)務(wù)

　　而且，為了獲得穩(wěn)定的投資收入，在李嘉誠的投資戰(zhàn)略安排中，他采取了分別投資于不同地域同一業(yè)務(wù)的方式。比如“和記黃埔”的貨柜碼頭業(yè)務(wù)：“和黃”1977年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業(yè)務(wù)發(fā)展的重頭戲。從上個世紀(jì)90年代初開始，此項業(yè)務(wù)便開始不斷向海外擴(kuò)展。集團(tuán)于1991年收購了英國最繁忙的港口菲力斯杜港，邁出了全球化拓展的第一步。

　　之后的數(shù)年里，“和黃”就已經(jīng)將其貨柜碼頭業(yè)務(wù)擴(kuò)展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內(nèi)地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個國家與地區(qū)。目前，“和黃”經(jīng)營著全球30個港口，共169個泊位。根據(jù)“和黃”1995-2001年年報資料顯示，貨柜碼頭業(yè)務(wù)的收入這幾年仍然是穩(wěn)步增長。

　　貨柜碼頭業(yè)務(wù)的總收入能保持穩(wěn)定的增長，主要原因在于其港口業(yè)務(wù)分散在不同地區(qū)，無論集團(tuán)面臨什么樣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，各港口受影響程度都不盡相同。所以，在不同的時期，表現(xiàn)好、盈利增長快的地區(qū)往往可以支持表現(xiàn)相對較差、盈利增長緩慢甚至呈負(fù)增長的地區(qū)，使碼頭業(yè)務(wù)的整體盈利始終保持正增長。

　　采用增資方式投資

　　李嘉誠的投資堪稱楷模，而一些國內(nèi)企業(yè)的做法也值得借鑒，復(fù)星集團(tuán)就是一例。近年來，郭廣昌和他的“復(fù)星系”展露了最具想象力的運作模式：投身行業(yè)整合，公司投資收購范圍涉及生物制藥、房地產(chǎn)、信息產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)流通、金融、鋼鐵、汽車等領(lǐng)域，直接和間接控股參股的公司超過了100家。而復(fù)星投資的核心，就是現(xiàn)金流的平衡。

　　復(fù)星如何掌控現(xiàn)金流?“我們主張以增資為主，不主張轉(zhuǎn)讓，因為增資的現(xiàn)金流就在我們的體系里面。”復(fù)星實業(yè)總經(jīng)理汪群斌說。

　　2003年，復(fù)星巨資要約收購“南鋼股份”(600282)，則體現(xiàn)了其操控現(xiàn)金流的高超技藝。這次收購簡單來講，就是復(fù)星出現(xiàn)金，南鋼集團(tuán)出資產(chǎn)，雙方成立合資公司，由復(fù)星控股。然后通過增資，合資公司收購“南鋼股份”。經(jīng)過這樣安排，收購資金仍掌握在復(fù)星手中。

　　為緩解出資壓力，復(fù)星分兩步走：“先設(shè)立、后增資”。第一步，復(fù)星三家關(guān)聯(lián)公司以現(xiàn)金出資6億元，南鋼集團(tuán)以一些經(jīng)營性資產(chǎn)出資4億元，成立合資公司“南鋼聯(lián)合”。而第二步雙方同比例增資，復(fù)星仍以現(xiàn)金增資，南鋼集團(tuán)則以“南鋼股份”股權(quán)增資。

　　采用控股方式投資

　　除了主張用增資方式收購以外，復(fù)星還有一個主張，就是控股。還以收購南鋼為例：南鋼集團(tuán)以“南鋼股份”股權(quán)增資，需經(jīng)政府批準(zhǔn)。而審批需要時間，況且先期成立的合資公司已由復(fù)星控制，所以復(fù)星第二步增資所需的現(xiàn)金就可通過各種融資安排來實現(xiàn)。另外，根據(jù)合資協(xié)議，為了“南鋼聯(lián)合”的增資收購，復(fù)星需要先期繳付2.1億元。加上事先設(shè)立合資公司的6億元資金，復(fù)星共出資8.1億元就達(dá)到收購的目的，而且作為控股股東，這8.1億元還在復(fù)星控制之中。

　　合資公司的最終注冊資本27.5億元，27.5億元的60%是16.5億元。這樣，一個需出資16.5億元的合資計劃，在精巧安排下，只需要 8.1億元的初期出資即可實現(xiàn)。

　　如果按照常規(guī)思路，往往是直接收購60%的“南鋼股份”股權(quán)，而如果按照“南鋼股份”2002年年底的凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)174253萬元計算，那就意味著即刻有超過約10億元的現(xiàn)金要流出復(fù)星集團(tuán)。而且“南鋼股份”2002年年底的貨幣資金余額高達(dá)9億元。這大大減少了復(fù)星的籌資壓力，因為復(fù)星集團(tuán) 2002年年底的貨幣資金余額只有12億元。

　　現(xiàn)金流的行業(yè)戰(zhàn)略

　　前文中提到，零售和酒店等行業(yè)的現(xiàn)金流比較連續(xù)，也是一種投資的好選擇，具體說來，這就是掌控現(xiàn)金流的行業(yè)戰(zhàn)略。近年來一些有實力的大企業(yè)投資流通業(yè)，就是沖著現(xiàn)金流去的。新希望集團(tuán)總裁劉永好就坦言：新希望進(jìn)軍流通業(yè)的原因之一，就是零售業(yè)具有連續(xù)的現(xiàn)金流。而且在復(fù)星實業(yè)的戰(zhàn)略版圖中，商業(yè)流通領(lǐng)域?qū)τ趶?fù)星也具有很重要的戰(zhàn)略意義，復(fù)星旗下的聯(lián)華超市、豫園商城，有遍布全國的連鎖藥店，有200億的零售額，按照國內(nèi)的慣例，起碼有3到4個月的時間，大約有60億的供貨商的資金可以延期支付。

　　除此之外，還有一些特殊的行業(yè)，也有充沛的現(xiàn)金流量，比如旅游業(yè)。德隆就把旅游業(yè)作為了自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，除了因為新疆豐富的旅游資源優(yōu)勢外，就是看好了旅游業(yè)的運營模式。正如德隆的一位負(fù)責(zé)人所說的那樣：“德隆進(jìn)入旅行社業(yè)最大原因是，這個行業(yè)的贏利模式有別于其它任何行業(yè)。其它行業(yè)是先投入再收錢，而旅行社組織的國內(nèi)外旅游業(yè)務(wù)都是先收錢再做事。”這種資金停留的時間差，可以為企業(yè)運作提供廣闊的空間。