西方國家的企業管理者較早意識到企業員工在工作中的心理狀態與企業的績效表現存在著高度相關性。心理學界開展的對企業的心理服務最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學的心理專家進入一個霍桑工廠，其目的是幫助企業主管理好員工，因為員工們上班酗酒，導致產品廢品率高、績效低下。
　　
　　“組織需要的只是個人部分特定的活動，但前來工作的卻是整個人。”在此前提下，管理者該如何應對？
　　
　　西方國家的企業管理者較早意識到企業員工在工作中的心理狀態與企業的績效表現存在著高度相關性。心理學界開展的對企業的心理服務最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學的心理專家進入一個霍桑工廠，其目的是幫助企業主管理好員工，因為員工們上班酗酒，導致產品廢品率高、績效低下。心理專家們通過開展大規模的員工心理訪談，從一開始想了解員工對企業的感受，到后期將心理咨詢和心理干預與員工調研相結合，通過持續兩年的大量交流訪談式心理干預，發現隨著員工心理狀態的明顯好轉，工廠績效開始回升。于是，哈佛對霍桑工廠開展的這場心理干預在企業界被稱為“霍桑實驗現象”，該實驗也成為了企業人性化管理的重要里程碑。自此，企業開始借助心理學原理和方法進行員工管理并輔助組織提升績效。“霍桑實驗”后來進一步演變為企業全面的EAP項目（EmployeeAssistanceProgram，員工援助計劃）。
　　
　　而在國內，說到心理學，很多中國人的內心是排斥的，因為以前我們將心理學作為唯心主義的學說，而且人們接觸到心理學的時候往往是從恐怖片或者變態者的故事開始的，所以談及企業員工要開展心理服務，很多人會覺得不可思議，也難以接受。管理者如此，員工更是如此。
　　
　　其實心理學有三大任務（圖1），我們常說的心理疾病治療是其中一項任務，還有兩項任務是理解和激發人類潛在的能力和能量，去實現他們心中的理想；以及幫助人們提高工作和生活中的主觀幸福感。在企業應用中，一般更偏向于后兩個任務，用于人崗匹配、任務匹配、人才選拔、改善團隊文化、改善管理風格、提升工作滿意度、提高出勤率、降低廢品率、降低離職率等。
　　
　　“霍桑實驗”之后近百年的今天，世界500強企業幾乎都在開展不同規模和不同形式的EAP項目，這些項目的效能主要完成了心理學的后兩個任務。500強企業評估EAP項目的效能不完全停留在員工心理健康水平提升，而是更注重企業管理指標或業績指標的變化，如：員工的出勤率、工作差錯率、客戶投訴率、員工離職率、崗位KPI關鍵指標等，美國企業還設計了EAP的投入產出比計算模型，如：美聯航的投入產出比達到1：16.9美元，因此從國外的長期實踐中，我們可以看到心理學對企業管理有著其重要的意義和實際的價值。那么，如何從心理學角度去看企業管理尤其是團隊的管理，同時如何應用心理學工具呢？
　　
　　三論團隊管理
　　
　　視角論——從“物化人”到“心理人”傳統的管理注重企業戰略、管理制度、組織架構、業務流程、崗位設置、績效考核、激勵機制等，這些管理動作和內容往往忽略了員工的職業個性特征和工作中的心理狀態（心理資本），希望將員工管理成精確的“機械臂”，成為生產線上的一個動作規范的部件，于是就有了推崇軍事化管理，推崇狼性文化等。雖然這樣的管理方式在某個特定的時代環境和企業發展的某個階段有其重要的價值，但是隨著中國社會的快速發展，中國企業中的員工“被愛和被尊重”的需求日益上升，中國新生代員工的個性化表達越來越明顯，多元化價值觀很難統一，自我意識越來越強，對組織的情感性福利需求越來越高。學歷高、知識水平高、忠誠于自身的職業發展而不忠誠于組織本身的情況越來越普遍，因而，企業要留住人才，并激發他們的工作激情，發揮他們的創造力，管理難度明顯增大了。
　　
　　此時的企業，亟需培養“人際關系型”的管理人才，也就是說管理者不僅僅是業務能手或者傳統的管理專家，而且要具備對人的內心活動的覺察力和高超的表達能力，這樣的管理者既繼承和發揚了傳統管理學的方式方法，同時能夠包容很多員工個性化的、非理性的因素，其中就包括尊重員工的職業個性。
　　
　　職業個性是人的一種特質類個性，與遺傳因素、童年生活、教育環境、個人傾向等多個方面有關。這種特質類個性一旦形成，就很穩定，改變起來很困難，所以管理者應該順勢而為。以MBTI職業個性量表測評為例，員工的職業個性一般可分為：內向還是外向；考慮問題是以感受得到的事實為依據，還是憑自我的經驗和直覺；遇到問題時是邏輯思維為主導，還是情感和情緒性為主導；是發散性思維模式還是規則框架內保守型的思維模式等……這些特征決定了員工崗位的勝任能力和壓力應對模式，如果一個員工在符合其個性特征的崗位上，其績效和自我效能感都會比較高，而且工作幸福感會相對較高，反之則績效不佳、負面情緒較多，導致員工痛苦、管理者也頭疼的兩難局面，當然員工的職業個性可以進行重塑，但是重塑的過程是漫長而痛苦的，管理者和企業要付出很大的耐心和代價。
　　
　　曾經有一位銀行的員工被分配到網點的柜臺工作，但是她個性外向、活潑好動、情感豐富、思維發散且十分活躍、擅長人際交往。所以，每天機械式的重復勞動令她很不適應，導致出錯率高、情緒波動大，網點經理與其反復溝通交流，但收效不大，也非常苦惱。實際上，按照職業個性特質，這位員工非常符合客戶經理的崗位心理模型，事實也證明，換崗后這位員工在客戶經理崗位上的表現非常出色，不到半年就因為績效優秀、工作表現突出受到行長的表彰。當然，在企業中這樣的問題并不都能通過換崗來解決，但是可以在工作任務布置和工作小組人員挑選時加以重視。
　　
　　由此可見，進行人崗匹配、任務匹配、團隊組合匹配，可以提高員工工作中的效能感和成就感，激發員工的工作動力。因此要適應時代的變化，管理者需要轉換管理的“視角”，對待員工，需要從“物化人”的視角，轉換到“心理人”的視角。
　　
　　賽手論——文化的問題就是人的問題企業經常投入大量人力物力致力于組織架構、管理制度和業務流程等外部工作環境的改善，我們將這些工作比喻為打造一輛精美的賽車。但賽車自身的工藝水平再高、發動機再好，它自己并不會跑到第一名。在F1賽場上，車迷們更加傾情癡迷的，是像舒馬赫、阿隆索這樣的優秀賽車手，因為這些賽車手不僅僅具備優秀的駕駛技術，而且有極好的臨戰狀態，他們將自己的生命、未來與賽車高度融合，唯有人車合一，賽車才具備奪冠的可能。
　　
　　這個比喻從企業角度看，就是企業家們孜孜不倦追求的精細化管理。許多企業家都開始意識到，要完成賽車的打造，問題并不在于構建完善的管理制度和激勵方案，更有賴于所謂的“企業文化”，而文化的問題就是人的問題，只有當員工的內心歸屬于企業、充滿工作激情的時候，制度和流程才會發揮作用。
　　
　　而隨著黨群、工會、團委等國有企業原有的思政工作模式幾乎失效，許多大型國有企業的員工們已經不愿再接受灌輸式的教化。如何讓自我意識普遍增強的新一代中國員工能夠敬業愛崗，我個人的觀點是，首先一線管理者要改變。用心理學原理來解釋：一個有效的溝通，其中管理者說了什么對溝通的有效性只能貢獻7%，而管理者用什么語氣、語調、語速講話，則對溝通有效性的貢獻率達到38%；此外，管理者在交流時，他的肢體語言是如何表達的，比如他的眼神，他的手的擺放和坐的姿態等，對溝通有效性的貢獻更是達到驚人的55%.由此可見，一線管理者的升遷，不能僅僅依賴于業務能力強或者學歷高，而應基于其管理思維和管理方式上不斷創新，唯有改善團隊的文化，才能形成造就優秀員工的土壤，才能感染和激勵新一代員工煥發積極向上的敬業精神。