臨近年底，一年的銷售業(yè)績已經(jīng)定型，又是企業(yè)該總結(jié)一年的時候了。企業(yè)或檢討，或慶功，業(yè)績好的銷售人員面臨加薪或者提拔。撥開外在的浮華，沉浸在員工隊(duì)伍之間，我們經(jīng)常會聽到這樣的聲音：“某某就會拍領(lǐng)導(dǎo)，做的一般還提拔”、“我是單人銷量最大的，竟然什么獎也沒有？”……銷售人員對業(yè)績考評、職務(wù)晉升、年度獎勵等頗有微詞，于是有些銷售人員開始準(zhǔn)備跳槽，為明年做打算。年終也是企業(yè)最不穩(wěn)的時候，是員工流失的關(guān)鍵期。員工總會認(rèn)為不公平，有其個性使然，但我們是否在制度設(shè)計(jì)時也有缺陷呢？
　　什么樣的員工屬于業(yè)績好或不好？如何去考評一位銷售人員的“業(yè)績”呢？對很多企業(yè)來說，建立一套相對公平、科學(xué)、合理的評估模型，去綜合評估銷售人員的能力及表現(xiàn)，解決公司評估與員工個人評估差異的問題，顯得尤為重要和緊迫。
　　企業(yè)考核銷售人員，確實(shí)比較傷腦筋，完全按業(yè)績吧，有的區(qū)域大有的區(qū)域小，基礎(chǔ)存量根本就不一樣；按增長率吧，有的覆蓋多，有的覆蓋少，市場增長潛力也不同；按客戶開發(fā)或終端開發(fā)吧，也存在空白市場與飽和的問題。還有的員工覺得在企業(yè)已經(jīng)很多年了，有的是新來的，雖不能論資排輩，但也不能不考慮老員工的忠誠與感情吧？怎么辦呢？
　　所以評估模型的構(gòu)建多選擇相對客觀、可量化的指標(biāo)，盡可能減少人為因素，指標(biāo)通過一定權(quán)重加權(quán)平均，這樣的評估體系就可以經(jīng)受起“考驗(yàn)”。總體來說，考核指標(biāo)涉及到銷量因素、終端因素以及日常管理三個方面。不同企業(yè)、不同年度，每項(xiàng)所占的權(quán)重會有所不同。為了介紹的方便，我們以一家涂料企業(yè)為例，來分析其指標(biāo)的設(shè)定。
　　這家涂料企業(yè)年銷售額10個多億，經(jīng)銷商數(shù)量2000個左右，經(jīng)銷商層級差別較大，有的是地市級總代，有的是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一家店面。經(jīng)銷商的銷售額從三五萬到近千萬不等。三四線市場開發(fā)較好，一二類市場空白點(diǎn)較多，每年的終端開發(fā)也非常重要。市場銷售人員數(shù)百人，這是一個典型的多業(yè)態(tài)混合的情況。如何對他們考核，來確定他們的業(yè)績呢？
　　接下來，我們從銷量因素、終端因素、日常管理三方面來進(jìn)行介紹。
　　1、銷量因素
　　在對銷量的考核上，企業(yè)往往更多喜歡用任務(wù)完成率，但區(qū)域任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)有較多的人為因素，不能完全準(zhǔn)確的體現(xiàn)銷售人員貢獻(xiàn)與價值，特別是市場容量和增長潛力不同時，容易造成不公平。銷量因素主要應(yīng)從存量和增量兩方面來考慮。
　　存量（實(shí)際銷量）是現(xiàn)在服務(wù)客戶的銷量的多少，銷售總額越大，銷售人員的付出就越多。增量（自然增長率）是銷售增長，增長率越高也說明銷售人員能力強(qiáng)。
　　存量和增量存在制約關(guān)系，如果單獨(dú)某一項(xiàng)的考核，就有失公允，所以把存量和增量一起作為銷量因素考核，實(shí)際銷量和自然增長率作為互動考核指標(biāo)進(jìn)行衡量，通過二者的抑制關(guān)系來達(dá)到公平。因?yàn)榇媪看蟮模�增量就較難；存量少的，增量就較容易。
　　實(shí)際銷量得分=∑（基本銷量/10萬*經(jīng)銷商系數(shù)），分值控制在20-40之間。
　　自然增長率得分=年度自然增長率*100
　　公式解析：
　　實(shí)際銷量得分，是對區(qū)域內(nèi)的所管轄的每個經(jīng)銷商進(jìn)行銷量評分的和，每個經(jīng)銷商的實(shí)際銷量除以10萬再乘以經(jīng)銷商系數(shù)。客戶銷量除以10萬，是為了將總分值控制在20-40之間，因?yàn)檫@家涂料企業(yè)人均貢獻(xiàn)銷量約300萬。（如果每人的銷量貢獻(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)在300萬以上，可以適當(dāng)增大10萬這個基數(shù)；如果人均貢獻(xiàn)小于300萬很多，可以適當(dāng)減少10萬這個基數(shù)。）
　　經(jīng)銷商系數(shù)，主要是來衡量經(jīng)銷商服務(wù)的難易程度的，服務(wù)容易的難度系數(shù)低，相反，難度系數(shù)高，以便于來衡量業(yè)務(wù)員的工作量。不同的經(jīng)銷商類型，銷售人員在其中的貢獻(xiàn)值是不同的。例如，一個總經(jīng)銷商的400萬銷量和扁平化的加盟型的N個零售商所帶來的400萬銷量，銷售人員的貢獻(xiàn)度肯定是不同的。有總經(jīng)銷商的相對容易服務(wù)，而加盟型的零售商服務(wù)就相對較難。
　　所以，根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模、人數(shù)、店鋪數(shù)及運(yùn)作規(guī)范程度，我們給這家客戶將全體經(jīng)銷商分成五個級別，并給予相應(yīng)的經(jīng)銷商系數(shù)。
　　A級（經(jīng)銷商系數(shù)為1），標(biāo)準(zhǔn)為地級城市總代：運(yùn)作較為規(guī)范，規(guī)范與否可參考分銷人員數(shù)量或自營店面數(shù)量，如一個地級市有兩個負(fù)責(zé)分銷人員或有兩家以上獨(dú)立店面，可視為規(guī)范。
　　B級（經(jīng)銷商系數(shù)為1.1），地級總代：經(jīng)銷商運(yùn)作欠規(guī)范，如只有1位分銷人員或沒有，自營店面只有1-2家，需要較多分銷幫扶。或縣級總代：運(yùn)作規(guī)范，有1個人分銷人員或有2家店面，其他配合服務(wù)齊全，需要較少幫扶。
　　C級（經(jīng)銷商系數(shù)為1.2），縣級總代：運(yùn)作不規(guī)范，沒有分銷人員，夫妻老婆店鋪，自己大包大攬，什么都做，只有一家店面但不標(biāo)準(zhǔn)。
　　D級（經(jīng)銷商系數(shù)為1.3），縣級總代分銷與加盟店混合，區(qū)域市場管理較為困難，分銷商只有自己一個人經(jīng)營，多憑借基本關(guān)系維護(hù)，需要較多協(xié)調(diào)。
　　E級（經(jīng)銷商系數(shù)為1.4），全部零售加盟店，無總代或分銷，都是獨(dú)立的終端店面，需要業(yè)務(wù)員投入非常多的工作來維護(hù)。