對大公司來說，開創新業務是當然之選，因為無論是精簡機構、削減成本這樣的收縮措施，還是調整產品結構、收購競爭對手、進軍海外市場這樣的擴張措施，都不再能夠使大公司快速增長。面對技術的成熟和產品組合的老化，它們只能從新業務上尋求突破。然而，公司內部創業絕非易事。新業務會面臨諸多障礙，而且極少能與根深蒂固的現有制度、流程和文化順利融合。除非公司能夠把組織的新舊特點融合起來，使這些相互對立的力量保持平衡，否則新業務將舉步維艱。
　　相比現有業務，新業務擁有自己的一套文化，以及不一樣的財務模式和經營模式。新業務的這些獨特性帶來了三大挑戰。首先，新興業務通常缺乏確鑿的數據。當新業務生產的是前沿產品，或者所采用的技術尚未在市場上廣泛應用的時候，就更難獲取確鑿的數據了。第二，新業務需要創新，創新需要新想法，而新想法需要標新立異者。第三個挑戰是，新業務和舊制度不相匹配。在預算制度和人力資源管理制度上，尤其如此。
　　面對這些挑戰，公司往往會采取兩種應對方式。有些公司會把新業務開發任務分散到現有的各個事業部；有些則設立專門的事業部或風險投資集團，集中管理新業務開發任務。然而，一旦責任分散，傳統業務很容易主宰新業務，新業務很難在組織中找到歸屬。同樣，無論是建立內部創業事業部，還是組建風險投資集團，集中化管理都會進一步激化新舊文化之間的沖突，導致員工相互猜忌和新舊業務領導之間的權力爭斗。最終的結果不是把新業務剝離出去，就是干脆關閉。
　　公司若想要成功開發新業務，就必須避免這兩種非此即彼的創業方法，并且在戰略、運營和組織三個領域中采取平衡之道。
　　通過反復試錯來制定戰略新業務運營環境的高度模糊性意味著，公司創業者不可能一下子就制定出正確的戰略。他們必須反復試驗，把開明的機會主義與嚴格的規劃相結合。要保證試錯法的嚴格性和規范性，公司高管可以采用下列五種方法：縮小可能的選擇范圍；從少量樣本中獲得啟示；用產品原型來測試商業模式；用非財務指標來跟蹤項目進展情況；知道如何以及何時叫停新業務。
　　業務運營上要新舊結合公司只有在現有強項的基礎上建立新業務，才能贏得優勢。在大多數情況下，新舊結合的最好方式是經驗和創新的融合。要想充分利用新舊業務兩者之長，公司應該采取下列舉措：安排有闖勁的老將參與新業務；改變老員工的思想；知道哪些能力應該內部培養，哪些可以通過購買獲得；讓新舊業務共同承擔運營決策責任。
　　整合當中有獨立作者認為，新業務與現有業務的整合最好在新業務建立初期就開始進行。這時候面臨的挑戰是，在獨立和整合之間取得適度的平衡，以及在適當的時候把新業務納入現有業務。如果公司遵循下列幾條簡單的原則，就可以取得適當的平衡：向新業務委派公司支持者和運營支持者；確定新業務向現有業務部門移交的標準；采用創新性的組織結構。
　　最后，作者詳細考察了IBM公司的“新興業務機會”管理體系，揭示了IBM是如何成功管理上述所有平衡舉措的。