IBM的經驗
　　盡管這三個病因在很多組織中根深蒂固，但并不都是無法改變的。IBM在內的一些企業在領導力開發上取得了很大的進步。IBM公司的經驗表明，成功地培養下一代領導者主要有三個關鍵：
　　第一，共同參與，權責明晰。
　　仍然停留在權力導向思維的企業認為，共同參入領導力開發意味著沒有人負責或是對結果負責。IBM拋棄了這一觀點，制定了全面的、結果導向的方式。CEO和高管層為整個企業定下了調子。
　　IBM擁有300多人的高管團隊建立起明確的領導了期望標準，確保具備領導潛質的個人都被發現并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參加了IBM稱之為“五分鐘訓練”的活動。在訓練中，每個高管層經理都必須做好準備，從自己的業務單位或職務部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經理們。
　　直線經理也為領導力開發擔負責任：除非自己表現出開發領導力（培養接班人）方面技能，否在高層的職務就輪不到自己。跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。根據IBM個人系統事業部群資深總裁鮑伯紡�法特的藫vǎ�所有掉[苯泳�来壖被他脡q腦憊な游�教练託桦HΓ�茹暘翑填a咦詈玫難�习方g驕褪譴悠淥�的翑填a叩木�历中学习�?
　　IBM同時組建了一個掌握知識與業務的HR（人力資源部門）開發專業人員的部門，叫全球高級主管與組織能力部，由大約50名企業和領導力顧問以及繼任規劃專家組成，負責幫助IBM的直線經理思考公司的經營戰略對人力資本的意義。
　　第二，投資于流程，而非產品。
　　IBM沒有急著去購買一個很快就成形的產品，而是把重點放在卓越的流程。在IBM，領導力開發流程是由IBM的領導力架構主導，公司最高層主管、直接經理以及全球高級主管與組織能力部（GEOC）共同創建的文件。
　　該架構的重要部分是經過深入研究制定的一套高管人員的領導力勝任素質：IBM卓越領導人所表現的11項技能和行為。IBM的教練和導師以這些資質為標準，評估某位員工是否真正具備在越來越苛刻的環境下成長為領導人的潛力。如果答案是肯定的，他們便提供更具挑戰性的崗位工作給該位員工發揮潛能。
　　該構架的另一個重要原則是，經理人員從經歷中學習要遠比從教育課程中更為有效。在這一思路下，IBM偏向于運用有計劃的在崗開發是培養領導人。
　　GEOC的顧問和直線經理緊密合作，確保高潛質人員能夠在一個具有開發平臺作用的崗位上工作。例如可通過在崗學習的關鍵領導技能包括扭轉經營局面、啟動新業務、管理文多樣性化、以及跨部門合作等。
　　懂得如何培養領導人的企業還有一個特征：他們了解隊員工作長期投資的種要性，既是公司處于困難時期也是如此。對此，GEOC負責任泰亞房死趁傷顧擔骸?980年代IBM處于艱難的經濟條件下，IBM曾放棄對領導力開發的承諾，為此付出的高昂代價是失去了市場的領導地位。我們不得不重新認識在各個層面、全球各個地區業務線培養領導人的重要性。”
　　第三、制定評判指標
　　明確了領導力開發的責任，優化流程后，就必須制定適當的指標幫助經理人員判斷在領導力開發上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指標，將領導力開發投入與建立產生卓越經營結果的能力相關系。
　　具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競爭對手更有能力滿足顧客的需求嗎？在出現關鍵崗位空缺時有合適的領導人接手嗎？在出現新的機會時，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎？員工都能準確理解，并具備執行企業的愿景和戰略的能力嗎？如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定領導力開發的投入是成功的。