初創公司要獨裁，公眾組織要民主，青春期企業怎么辦？掌舵這樣的公司，如何領導內部合伙人？又如何駕馭外部合伙人？

      該由誰說了算？

      首先，選領袖

      俗話講，人有千口，主事一人。企業選好了合伙人，一定選一名能帶領大家前行的領導者。如果平均股權和決策權，做公益可以，但做企業不行。做生意，一定要確保有一人有一票否決權。老板與別人最大的不同之處在于：只有他是原點決策，其他人都是過程決策。所以，創業早期決策最好搞一言堂。

      青春期企業決策，仍應堅持民主集中制原則。因為青春期企業很多問題亟待突破，必須有一位善于決斷的領袖完成原點決策。很多企業在青春期階段，由于股權分散，或股東構成比較復雜，摻雜了很多非資本的因素，利益訴求方比較多，有了民主，但很多事情議而不決，左右搖擺，無人決策，或決策無效，導致企業長期徘徊，最終破產。所以，企業到了問題多多的青春期，一定要堅持民主集中制。

      其次，完成領袖產生機制

      創業初期企業的最高原則是活下來。而青春期企業最高原則明顯不同，既要完成突圍，同時要完成領袖產生機制。

      領袖產生機制最好在青春期就產生，給大家一個明確的信息，不然誰都惦記，而且不按規則出牌，企業就會陷入政治斗爭的漩渦。有些企業在老板的個人風險發生后，由于沒有領袖產生機制，紛爭不斷，企業就會陷入危局。這一點，太多的民營企業都交了昂貴的學費。青春期過后，很多創業者都上了一定年齡，要保證企業長治久安，也必須在自己還不老時，建立一整套的領袖產生機制及退出機制，以確保企業能夠產生優秀的領導者，及時清退不優秀者。

      領袖產生機制，不僅要保證企業正常前行，還要保證不近親繁殖。這是對創業領袖胸懷和責任意識的檢驗，也是智慧的體現。既然你創造了一個公司，走出了創業期和成長期，就應當有責任和義務讓企業走得更遠，這也是老板的社會責任。因為有太多的客戶等著你提供服務，有太多的員工需要企業這個平臺。

      如何統帥元老合伙人？

      正路是試錯試出來的

      作為合伙創業中的領導者，雖然職責是帶領大家走最正確的路，但在創業路上，往往會走錯路，且要有勇氣試錯。錯試多了，正路就走出來了。

      企業處于青春期階段，往往面臨著突圍方向的爭論，每個合伙人會有很多想法，尤其是核心成員。作為合伙人的頭，如果不能與大家一起說服另有想法的核心成員，就面臨分家的危險。怎么辦？

      明知錯路有時也得走

      無論是創業或是處于青春期，有時明知是錯誤的路，也得帶著大家走。等把錯誤的路走過了，就自然會回到正確的路上。雖然交了昂貴的學費，但保住了創業團隊，也是成功。尤其企業處在青春期階段，由于利益糾葛比較多，部分關鍵合伙人提出了一條道路，雖然老板明知是錯誤的，但為了顧全大局，只要保住企業生存底線，也不妨讓大家在錯誤的道路上走一會兒。把錯誤的道路走過了，心凈了，也就無話可說了。走錯誤的路也是成功之路的必要成本。就像長征過程中的張國燾一定堅持南下，中央也沒辦法，只能讓其南下。等南下走一段損失慘重的路后再回頭，對中央和四方面軍未必不是一件好事。歷史雖然不能假設，但如果張國燾真的沒有犯南下的錯誤，后來的事情也許更麻煩。

      如何駕馭外部合伙人？

      如何運籌合伙經理人？

      企業沒有元老，就沒有歷史；僅有元老，一定沒有未來；若要未來，必須擁抱職業經理人。企業為了發展，尤其是到了青春期，會成批次引進經理人，這些經理人在很大程度上就是后進入的合伙人。因為沒有經理人，企業就無法突破和前行，所以在此文中，稱之為合伙經理人。合伙經理人合的是人力資本。為了吸引這些合伙經理人，企業必須用一定的薪酬激勵手段把企業與經理人的利益捆綁在一起，實際上就是把新人和老人捆綁在一起，至少捆綁一定的時間。

      新進經理人也許遠比創業元老優秀，但由于對企業歷史不了解，對企業曾經作出貢獻而跟不上企業發展的元老沒有感情。于是有些做法表面看上去正確無比，但領袖一定要有清醒的認識：企業存在的價值遠不是經理人所追求的那些看似正確無比的價值。有了清醒的認識，還要有平衡的技巧：既要呵護經理人不斷推動組織變革，又要維護元老的利益，讓企業在走鋼絲般的平衡中小心翼翼地前進，萬不可偏廢任何一方。

      我做獵頭十年來，目睹了太多的企業，由于引進和使用經理人不當，給企業帶來了巨大的沖擊和傷害，也給老板帶來了情感傷害。老板作為企業的領袖，一定要持續不斷地嘗試引進合伙經理人，同時讓新進的合伙經理人協同元老前行。

      這里我給出常規的做法：

      一是持續引進適合企業不同發展階段的職業經理人。經理人不是引進一個或一批就夠了，而是隨著企業發展，要不斷引進適應新階段的職業經理人。二是引進經理人后，要保護性使用職業經理人；讓經理人嘗試性做事，逐步積累戰功，取得元老認可，讓經理人和元老之間逐步建立起信任和情感；三是引進經理人后，老板要恰當地抑制元老的倚老賣老、居功自傲、排斥擠兌經理人的做法，而不是讓經理人與元老捉對廝殺。如果是后者，必然導致元老與經理人之間互相傷害。元老與經理人之間的傷害持續久了，會導致以下三種惡果：首先是元老們對經理人的恐懼和仇視及丑化，只要是后進經理人，不管三七二十一，統統地絞殺；其次是市場上的經理人再也沒有人愿意與你合伙了，你的雇主品牌就砸了；再次是獵頭也不愿意為你服務了，引進職業經理人的渠道沒了。我見過不少老板欲借經理人之手砍殺那些自己想殺，而又礙于情面殺不掉的元老，這招看似聰明，實則隱患無窮。

      個人投資者適合做什么？

      在企業發展過程中，有些個人投資者攜帶著資本和資源加盟進來，占有一定股份，這在青春期階段更普遍。對這些加盟合伙人，一定要先了解充分，規定明確的權力、責任和義務及退出機制。同時，最好是讓其做些外圍輔助工作，更有利于企業的發展。因為這些人一般都是老板的朋友，靠友情維持關系，沒有參與創業過程，半途加盟，對企業了解一些但不全面，深度也不夠。一旦引進來，一半是糊涂、一半是明白，始終處于糊涂和明白的狀態之中。而且他們對企業創業的艱辛只停留在知道，而沒有體驗。沒有參與最初創業者，永遠難以理解創業的艱辛和超乎想象的付出。一旦攜帶資金和資源進入后，對自己那點資金和資源的投資，看得比較重，同時又有很多辛苦的體力、精力、情感、人脈及時間付出，一旦短期內得不到心理預期的回報，必然產生落差和抱怨，于是矛盾就爆發了。本來是很好的朋友，其結果是友情沒有了，甚至由怨而恨。

      引進機構合伙人，可不好玩兒！

      機構合伙人大概有四類：財務投資者、戰略投資者、產業投資者、混合投資者。引進機構合伙人是一件非常重大的事情，一定要清楚機構合伙人的性質，明確引進這類機構合伙人的目的。就怕自己不清楚對方的真實性質和目的，尤其是自己的初衷與對方的目的不一致。引進機構合伙人最難辦的就是混合投資者，比如李寧公司引進的私募基金TPG，就是混合投資者。戰略投資者一般只派董事，不參與企業的日常運營管理，而TGP雖說是戰略投資者，卻深度參與企業的日常經營管理，導致企業持續不斷的人事地震，帶來的后果大家都看到了。創業者和機構投資者對企業的感情是不一樣的，目的也是不一樣的，當然采取的方式也是不一樣的，其結果自然也不一樣。引進機構投資者后，與創始人的恩怨情仇大戲每天都在上演，且都沒有重復的。雷士照明創始人吳長江與賽富亞洲機構投資者驚心動魄的爭斗，雖然持續了很久，但依然沒有結束。結婚不容易，但離婚一般都要脫層皮。