一位年輕的企業(yè)家擁有并運營著一家欣欣向榮的公司。他的工作要承擔(dān)巨大的財務(wù)風(fēng)險，對此他總是能夠自信甚至興奮地應(yīng)對。

      然而，一想到他將與一位同事進(jìn)行一次艱難談話，他就睡不著覺。事情是這樣的，他不得不告訴一位合伙人，他們在阿姆斯特丹的辦公室必須關(guān)閉，這將導(dǎo)致她失去在公司里的職位。

      不管這個決定多么合情合理，他仍然懼怕面對她的悲傷與憤怒，以及他自己的負(fù)罪感。他在頭腦里排練了談話過程，想象的場景令他恐慌。于是，他一再拖延這件事。

      許多高管得以升到目前的職位，是因為他們的工作業(yè)績，而不是因為他們擅長進(jìn)行這類帶有強烈情緒的談話或處理可能的沖擊波。向某人提出負(fù)面反饋、向一名工作不得力的員工發(fā)出警告，或者不得不裁掉一名雇員，這些都是帶有強烈情緒的場景，可能令管理者感覺難以招架。

      各種各樣的不適情感都可能產(chǎn)生：負(fù)罪感、受挫感、憤怒、尷尬和恐懼。他們不僅需要應(yīng)付自身情緒，還需要處置對方?jīng)_他們而來的即時反應(yīng)——震驚、失望或者怒不可遏。

      許多管理者缺乏這方面的自信，認(rèn)為他們處理不了這類潛在沖突或強烈情緒，于是他們轉(zhuǎn)而采取拖延或回避戰(zhàn)術(shù)，直到局面不可收拾。還有一個選擇是將問題推給人力資源部，甚至推給商業(yè)培訓(xùn)師。

      倫敦商學(xué)院(LBS)高管培訓(xùn)師簡妮•霍德(Jeanie Hodder)指出一種特別有破壞性的行為模式：“許多高管一般會在兩個極端間搖擺。起初他們回避談話，采取一種被動立場。隨著時間的推移，問題開始在他們心里發(fā)酵，直到他們再也壓不住。這時他們往往以混亂、自保而又咄咄逼人的方式表述出來。當(dāng)他們看到自己造成的傷害時，他們會感到后悔，甚至產(chǎn)生負(fù)罪感。于是他們會重新回到被動的管理姿態(tài)，擔(dān)心再說任何可能傷人的話。這種循環(huán)就這樣周而復(fù)此�！�

      還有其他原因會令高管們害怕進(jìn)行這種談話。他們可能擔(dān)心自己的個人形象面臨風(fēng)險。還有人可能擔(dān)心，萬一談話結(jié)果特別糟糕，自己要承擔(dān)責(zé)任。此外還有其他一些因素，比如雇用法律的復(fù)雜性，這可能阻止談話。

      然而，不論對相關(guān)個人還是公司，不進(jìn)行這類困難的談話都會造成糟糕得多的后果。電池與燈具公司勁量(Energizer)人才管理主管拉臘•格林菲爾德(Lara Greenfield)表示：“開展困難的談話往往能推動企業(yè)翻過一頁，向前邁進(jìn)，而回避這些問題常常會令企業(yè)停滯不前。管理者在員工中的可信度會下降，他/她會失去人們的信任。員工們可能產(chǎn)生幻滅感，不再反映問題，因為他們相信這些問題反正不會得到處理。”

      如果回避問題，導(dǎo)致信任遭到破壞，那么員工可能通過糟糕的工作表現(xiàn)進(jìn)行報復(fù)。比如，一位女士通過辦公室八卦閑聊了解到，她將要被調(diào)離她執(zhí)掌了六年的部門。結(jié)果，她無可非議地感到憤怒，于是開始遲到早退，還一有機會就請病假。她表示：“如果我的上司直接向我解釋此事，至少我會感覺受到尊重的對待，并會繼續(xù)做一名敬業(yè)的員工�！�

      還有一位領(lǐng)導(dǎo)著一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司的首席執(zhí)行官，幾個月里一直在回避與兩位董事進(jìn)行艱難討論。他們似乎對自己曾同意展開的電視營銷活動失去了興趣，這令他的工作無法進(jìn)行下去。然而他的受挫感并未得到表達(dá)，而是表現(xiàn)為他本人在工作中的情緒化和古怪行為。他表示：“我感到糟透了。我的睡眠規(guī)律一團糟。我會在半夜3點醒來胡思亂想。我真的處在精神崩潰邊緣。在我的崗位上，我感到孤立無援�！�