你憑什么領導別人，你是企業的領導不是你能領導別人的原因，一個好的領導是有人愿意跟隨你，不是因為企業賦予你的權力。——gogoat
　　
　　“憑什么領導別人”、“如何做領導”等，我在工作中同樣深有感觸。參加工作15年來，我在不同行業、不同性質的崗位上工作過，近些年主要從事項目管理（監理角色）、部門管理、技術管理等工作。
　　
　　我認為做領導，無論是那個層級的，首先肯定是一個團隊的leader，無論你是團隊初創的元老，抑或是空降下來的，或是提拔上來的，都要明白一點：如果你希望你的團隊能夠相對較長時間凝聚在你的周圍，能夠遵從你的指令去實踐活動，不是來自你的位高權重，而是德高望重。
　　
　　作為一個組織（或者團隊）的leader，基本的職責就是要完成組織的使命，如果是卓越管理的話，那就是能夠保證組織（或者團隊）的能力得到持續的改進和提升。
　　
　　某些特殊情況下，可能不是這樣，比如組織的策略是為某些個人或小團體利益服務的，那么來自組織領導層對于中層領導的期望可能就不是向前面所說的了，至少不包括后半句。強調這一點的目的，是希望大家明白本文所持觀點討論是基于一個相對“正常”的組織。
　　
　　要實現這個目標，你需要在做人和做事兩方面都取得成功。
　　
　　首先要能夠輸出價值觀：
　　
　　做人，不僅指自己的做人，還要能夠引導、倡導、幫助團隊內其他成員如何成長，如何做人，要能夠起到精神領袖的作用。
　　
　　作為一個組織（或者團隊）的leader，需要你能夠在團隊內建立一種積極良好的文化氛圍，這種文化氛圍的形成，實際上就是一種價值觀的逐漸協調與認同，通過一致的價值觀建立起來的關系紐帶往往更能經得住時間和困難的考驗，并且能夠形成內驅的動力。
　　
　　這一點再發揮一些就涉及到企業文化了，稍微多說幾句。如今各種各樣的企業林立，如同生物的多樣性，有鷹擊長空，有虎嘯山林，也有專門生活在陰溝里的各種生物，企業文化也具有多樣性，并無高低優劣之分，但卻決定著一個企業能夠長到多高，走到多遠。套用胡紫薇大鬧奧運頻道發布會上說過的話，“一個企業在不能輸出其價值觀之前，不能成為一個優秀的組織”。
　　
　　反面案例1：一次，我被調任負責某部門，另一同事調任負責另一部門，單位領導將我們叫到辦公室說：如果你們部門的員工說你們好，我就把你們撤了，因為那樣的話我認為你們一定是損害單位的利益去滿足員工的利益了，我倆無語。出來后相視一笑：“什么玩意兒！”
　　
　　反面案例2：公司年會上黃色笑話滿天飛。我不是一個衛道士、老古板，相反我和很多異性員工關系不錯，但是也很難接受在公司年會這種場合專攻下盤的話題，由此我們推測領導層很可能是“地趟門”出身，據說“地趟門”的功夫往往都是瞄著下三路的。
　　
　　以上兩個案例多少從不同層面、角度反映了一個組織的價值觀和文化氛圍。
　　
　　其次要給予他人應有的尊重：
　　
　　對待團隊內的其他成員，應一律平等，不要擺出“官模官樣”，頤指氣使。我對下屬說，我們僅僅是工作崗位不同，職責權限不同，作為人，我們都是平等的。我會給你們足夠的尊重，當然也希望你們給予我足夠的尊重，但其原因都是一樣的。
　　
　　反面案例3：我上任后，直接領導（之前他負責該部門）找我問話，你對于部門工作有什么想法沒？回答需要與部門內幾個核心成員了解情況后再確定。領導面露慍色：你找他們能了解到什么，都是抱怨，要了解情況找我就行了！我無語。
　　
　　反面案例4：下屬在外開會或與重要客戶談話，領導來電，接電話小聲回復：我稍晚一點兒給您打回去。領導電話說：你等等，我……，其實都不是急事。但是領導的意思是想讓下屬知道：領導的事比什么都重要。但下屬在當時的場景中會被與會者或者客戶認為是缺乏職業素養的，從而有可能影響到企業形象，進一步有可能影響到業務層面。
　　
　　再次要能夠合理的規劃工作，分配任務
　　
　　一個好的將領在排兵布陣、指揮戰斗時，不是看他把問題設想的多么全面，而是出招的穩準狠，我就知道敵人走哪條路，以什么方式攻擊，我們就這樣去應對，以最少的資源耗費去贏得戰役。而不是撒下天羅大網，資源是有限的，也就是下屬是有限的，下屬的精力是有限的，你工作任務布置下去，下屬拼死拼活，結果發現，你布置的10項工作只有一項有意義，其余都是無用功，甚至全部無意義，一來二去，誰還會認真落實你的工作部署，更何談工作質量了。
　　
　　有人會說這樣風險太大，沒辦法，作為領導你必須承擔風險，因為資源從來都是緊張的。化解風險，規避風險的方式是你采取科學的方法，而不是無度的使用資源。
　　
　　反面案例5：上級單位要檢查工作，某領導B請纓負責該事，將其下屬（本來都有各自工作）全部集中到單位加班，但大部分人都在等待安排工作，在匯報材料編排的問題上，該領導做出很多指示，負責編排的人員不斷修改，其余人繼續等待，深夜，開會討論，負責編排的人繼續加班修改。翌日，單位領導N看過之后，提出一套新的要求，基本上全盤否定那位領導B的想法，更要命的是，所謂的新的要求，也就是他昨晚否定的。
　　
　　最后要能夠給予成員指導和幫助
　　
　　作為一個領導，不僅要知道應該做什么，還要知道應該怎么做，不要求你會具體的操作，但是至少能夠指出方向和路線。
　　
　　案例6：單位希望落實ISO20000，前面提到的那位領導總是認為大家不認真，不落實，我說你請的咨詢公司老師來了就按照ISO20000的中文譯本給念一遍，你認為大家能明白么？能理解么？這些平時都是一線的工程師，對ITSM根本沒概念的，不是自己回家看看標準就能明白的。我自己開始讀ISO2000的標準，學習，在網上找資料，跟人交流討論溝通，具體到流程的給大家培訓，講概念，討論，這個概念在我們的工作中對應的是什么，我們可以怎么實現，應該如何實現，
　　
　　案例7：某個項目，作為監理，做OracleRAC，按照實施要求，服務器的4塊網卡要做兩兩綁定，實施單位H說試了半天，只能做一組，是否能夠改變實施方案，我看了一下時間，說再花一小時研究一下，你們做一臺，我來在另一臺上試一試，上網查資料，半小時后我告訴他們試驗成功了，把整理好的文檔也給他們了。
　　
　　我沒有因為這個事埋怨或輕蔑對方，只是跟他們說其實很多時候踏下心來仔細認真的看看文檔就能夠解決問題。順便說一句，做實施的時候，我比較傾向于參考官方文檔去做，而不是上來就憑經驗憑感覺地實踐摸索。后續的監理工作開展極為順利，源于對方無論從項目管理還是實施技術上都對我已經給予信任，有問題都會主動來商量解決。

　　案例8：某次部門開會，準備布置一項工作任務給W。W是駐客戶現場的項目經理，并且那個項目的客戶比較厲害，很反感派駐現場的工程師回我們單位。提前通知了W，開會當天中午，W電話給領導B說下午不能來開會了，領導B怒斥。我給W電話問其為何不能來開會，W說上午想跟客戶請假來著，結果客戶有個事，挺著急，一忙活完事都快中午了還沒來得及請假。我跟B說，W未能提前準備好與會事宜是他的錯，該批評，但是你不能只批評不幫他解決問題啊，你應該給客戶打電話說明一下，要求他能夠下午回來開會，這個還是做得到的。B不愿意，怕客戶說他。我說你這樣當領導，只會批評下屬，卻不能幫他解決，這怎么行？B領導很不高興。結果下午的會照常開，在W缺席的情況下，給W布置了任務，這是如何完成的，我不知道，因為我也拒絕參會，一方面我已調離該部門，另一方面也沒興趣聽B在會上訓斥那些人。
　　
　　最后說一下“專家級員工”的管理。
　　
　　我是很希望下屬有專家級的員工，因為尤其是以服務為產品的公司，服務團隊人員素質的優劣往往決定了產品質量的層次。最好團隊內的成員都是某一方面的專家，這樣的話省很多心，工作分配下去都不用擔心完成進度啊效果啊什么的了。
　　
　　很多人擔心專家之間的關系不好處，“文人相輕”嘛，這個其實就看你團隊建立的文化氛圍了，一群志同道合的人在一起，水平越接近，大家互相都有學習，有進步，有發展。
　　
　　作為領導，你得給每個人以希望，前途，專家級員工，他之后還能怎么發展，有什么路？這個問題往往是企業領導層面應考慮的問題。中國的企業往往是“華山一條路”，給大家的發展路線就是“當官”，也就是只有“管理”一條線，而看看國外的企業，很多都至少是兩條線：管理和技術，管理的路你一直可以做到CEO，技術的話你可以到首席科學家。并且待遇上來講同級別的不同發展路線也不會差很多。所以國外經常能看到50幾歲的程序員，系統管理員，那些著名的開源架構，往往都是這些極其資深的程序員寫的，純粹是愛好。在國內，30幾歲還在做技術，就被人認為是沒出息沒發展沒前途了。
　　
　　總之，中國要發展，就要改變，從你我做起吧。