美國學者阿德里安`高斯蒂克（Adrian Gostick）和切斯特`埃爾頓（Chester Elton）經過多年的細化研究發現，在員工中存在一個特殊的群體——“隱形員工”，該群體“由于感到自己被忽視、漠視或者不被欣賞，都躲藏在公司的角落里，發泄著自己的抱怨和不滿，以得過且過的態度來消極地對待工作，漸漸地成為了‘隱形人’”。

    這些已“隱形”的員工跟其他員工一樣，也會按時上班，完成工作任務，但他們很少甚至幾乎沒有得到過領導者的賞識，在工作中幾乎處于完全被動的狀態，從不主動思考有關工作和企業發展方面的問題。“做一天和尚撞一天鐘”是他們的真實寫照。更為嚴重的是，他們不僅自己在消極、抱怨、得過且過，而且還將這些“生存技巧”傳授給新員工及其他員工，在很大程度上打消了他人的工作熱情，降低了他人的工作滿意度，阻礙了企業生產效率的提高。他們的消極情緒像瘟疫一樣在企業內部蔓延，對企業創建高績效團隊產生了“致命”的破壞力。因此，現代企業一定要高度重視并深刻反思自身在員工管理中存在的問題，從根源上剖析員工“隱形”的原因，積極探尋令“隱形員工”顯身并努力工作之策。

    員工“隱形”的原因分析

    對絕大多數“隱形員工”來說，選擇“隱形”并非出于心甘情愿，而是源于一種無可奈何。當然，他們選擇“隱形”，也是對管理者“無聲的抗議”。一般來說，導致員工“隱形”的原因主要有以下三個：

    1.缺乏明確的工作目標

    有研究表明，只要員工們掌握了清晰易懂的目標，他們都能夠順利地完成任務。這是因為，當目標明確時，“軟任務”就變成了“硬指標”，在明確目標的引導下，員工就會努力進行自我約束與控制，自覺地克服困難，努力完成工作目標。但是，如果工作目標不明確，員工就會缺乏前進的方向和動力，工作狀態往往會陷入被動，也很難將自己作為企業實現整體目標不可或缺的一部分，更難以體會到工作的樂趣和成就感，于是員工會在自身可有可無的境地中選擇“隱形”。

    2.出現心理契約違背

    所謂“心理契約”是指企業和員工建立在承諾基礎上的相互義務的主觀感知，是存在于員工與企業之間的隱性契約，也是緊密聯系企業和員工的紐帶。當員工感知到心理契約得以履行后，他們往往會體驗到滿足感，愿意留在本組織中并努力工作。但是，當員工認為組織未能充分履行心理契約（如組織背信棄義或自己受到不公正的對待）時，就會產生一種憤怒或失望的情感體驗，這種情感體驗就被稱為“心理契約違背”。心理契約違背對員工的態度和行為都會產生負面的影響。研究發現，心理契約違背與不良的員工行為（包括抱怨、工作積極性低下、不愿承擔更多的責任、工作粗心等）存在高度正相關。這些不良的員工行為恰好是“隱形員工”的典型行為表現。

    3.員工感到沒有被賞識

    林恩認知實驗室曾做過一項調查，在接受調查的員工中有88%的人說他們對公司最大的不滿是“公司不能充分認識到他們的貢獻”，即絕大多數員工感到自己沒有被賞識。實際工作中，導致員工感到不被賞識的情形有很多，比如，很多管理者高高在上，難以深入到企業基層和員工的實際工作當中，因而無法及時地發現員工的成績并及時地給予認可和肯定；有些管理者則想當然地認為，認真、努力工作是員工應該做的，做出成績更是理所當然的，于是在員工取得了一些成績之后，管理者并不給予任何的肯定和獎勵；此外，管理者恪守定期考評、定期獎勵的法則，獎勵的時間跨度過大、頻率過少，令員工常常感到不被重視和認可?這些不當的管理方式腐蝕了員工的積極性，令他們的工作熱情消散殆盡。

    “隱形員工”的有效管理策略

    要想使企業中的“隱形員工”顯身并轉變為優秀員工，管理者可以嘗試采取以下措施：

    1.樹立明確的目標，使員工自我約束和管理

    為員工樹立明確的工作目標，令其清楚工作的方向和行動標準。在設置目標時應注意以下幾點：其一，目標的設定一定要清晰、具體、具有可操作性。比如，一家快餐店客服人員的工作目標應該從“在顧客反饋和服務方面應做到最好”轉變為“在30秒內接聽顧客電話和在首次接聽電話時解決95%的顧客疑問”。其二，要采取“大目標、小步子”的方法，把總目標細分成若干個階段性目標。例如，GE通過量化管理和責任到人的機制，細化并明確了每一個員工的年度目標、月度目標甚至周目標。其三，應指出公司希望在員工身上見到的行為，將目標行為化，使員工更容易把握和執行。最好是只明確3～5個行為，這樣員工們才能集中精力，有針對性地做出成績，達成公司的目標。其四，保持目標的一致性，即為每位員工設立與其所在部門及整個企業目標相一致的目標。更為關鍵的是，管理者要闡明支持這些目標完成的行為，比如輔導、提供建議和反饋等，因為管理者的支持性行為是員工們比較關注的。

    2.認真履行心理契約，與員工共享企業使命

    員工只有相信自己的付出必將得到回報時，才會樂于發光發熱，積極高效地工作。管理者可采取以下措施：首先，建立完善的溝通反饋機制，采用多樣化的溝通渠道（如后續交流、信息會議、進展報告和信息公告等），與員工充分溝通信息，明確彼此之間的心理契約，避免雙方對心理契約的理解不一致而產生心理契約違背。其次，加強企業文化建設，為達成和維持心理契約創造良好的氛圍和空間。最后，適時檢查管理行為并改進工作方式，避免出現不信守承諾或違背契約的事件發生，力爭與員工在工作環境、報酬、價值認同、培訓與發展的機會、晉升等幾大方面都形成緊密的心理契合。

    3.開展賞識管理，及時有效地激勵員工

    所謂賞識管理是指管理者給予員工及時且真誠的賞識，以激勵員工努力工作。開展賞識管理需要做好以下三項工作：

    第一，管理者及時發現員工的成績。著名的激勵藝術研究者鮑勃·納爾遜指出：“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎勵之所以有力，部分是因為經理人在第一時間注意到相關員工取得了成績，并及時地親自表示嘉獎。”為此，管理者應經常走出辦公室，深入一線，主動與員工溝通交流。

    第二，賞識管理可以采用物質的和非物質的手段。有效的賞識管理應更多采用諸如表揚、感謝和尊重等非物質的方式，但要注意：在表揚員工時，語言要恰如其分，切忌夸張和渲染；時間要及時，不要刻意地為表揚而去選擇場合和時間。在感謝員工時，一定是發自內心的真誠表達；表達謝意的過程中一定要說明感謝員工的原因和具體事件；可供采用的感謝方式有多種（比如打個電話、發封郵件、寫張簡短的感謝紙條、拍拍員工的肩膀、與員工握手等等），不必拘泥于面對面的感謝，但一定要確保員工收到。在表達對員工的尊重時，可以采取珍視員工為企業和團隊所做的工作并表達認可和肯定、在制定決策時充分考慮員工的利益和需求、為員工提供良好的工作環境等。

    第三，適當增加激勵頻次，更多采用不定期獎勵。強化理論告訴我們，適當增加激勵的頻次，對于維持個人已被激發的行為具有非常重要的作用。研究發現，每7天給予一次認可效果最好，但緊隨成就而給出的激勵的影響力最大。同時也有研究證明：不定期獎勵的非預料性、間歇性，使人感到意外、驚喜，強化效果更為明顯。這就要求管理者在開展定期獎勵之外，密切關注員工的行為表現，及時給予反饋，增加不定期的獎勵頻次，即只要員工的積極行為一出現，就立即給予獎勵，讓那些“隱形員工”因能夠不時地感受到獎勵的喜悅而顯身并努力工作。