在中國民營企業(yè)中，管理型老總也許僅占總數(shù)的5%，而95%的老總都是業(yè)務型。
　　
　　業(yè)務型老總的最大特征是只盯著細小入微的事情，就像一個低能元帥，考慮的不是全軍總體作戰(zhàn)方案，而是如何去炸掉某一個敵人碉堡和攻入某一個敵人山頭。業(yè)務型老總往往所忙的都是下屬部門經(jīng)理們份內(nèi)的事情，永遠是老板忙得團團轉(zhuǎn)，而各部門經(jīng)理卻不知道到底應該做什么。
　　
　　古人云“精于小、必廢于大。”業(yè)務型老總就是這句話的最典型代表。
　　
　　管理型老總比較具有戰(zhàn)略眼光和管理觀念，注重企業(yè)戰(zhàn)略設計、企業(yè)整體管理架構及管理機制的科學化規(guī)范化建設、重視企業(yè)管理制度建設、重視管理流程的設置、主張一切行為遵循標準化程序化和科學化原則，善于分權、授權、知人善任，讓下屬忙、自己閑，60%的時間考慮企業(yè)今后發(fā)展方向，40%的時間應付日常工作鎖事，日常業(yè)務工作大部分交給下屬去做。管理處于有所為，有所不為之境。
　　
　　而業(yè)務型老總則完全不同，管理處于親力親為，無所不力為之地。每天98%以上的時間用于處理日常工作，比如聯(lián)系客戶、與銀行談判貸款事宜、面試應聘人員、召開新產(chǎn)品研發(fā)會議，讓下屬閑，自己忙。很多民營企業(yè)老總熱衷于把權力緊抓在手中，什么事都親力親為，結果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執(zhí)行效率還不高。不要認為你整天瞎忙就是敬業(yè)，其實這是在阻礙整體效率的提升。
　　
　　業(yè)務型老總大多是過去從業(yè)務員或個體戶干起、從未接受過系統(tǒng)全面的企業(yè)管理正規(guī)化教育，也未有過在正規(guī)企業(yè)或外資企業(yè)工作經(jīng)歷，通過抓住一個好機會和好項目發(fā)了財，使公司形成一定規(guī)模，有了成百上千萬資產(chǎn)和上百名員工。企業(yè)從形態(tài)、生產(chǎn)規(guī)模、工廠外觀看起來儼然是一家“有模有樣的企業(yè)，而老板的心態(tài)、處事方式仍然停留在幾年前的“業(yè)務員”和“個體戶”階段。
　　
　　比如，所有客戶聯(lián)系都要由老板本人親自辦理、不讓任何人參與，一天到晚忙于陪客戶吃飯、互通電話、接受各種各樣的銷售合同，一天工作十幾個小時，其中不下于90%的時間都用于考慮定單、接待客戶和準備合同談判，只有一個小時用于企業(yè)財務、生產(chǎn)、采購、管理及總體計劃。
　　
　　業(yè)務型老板不懂ISO9000、不懂企業(yè)正規(guī)劃工作流程，往往在與下屬交談的時候不斷地向外拔電話，只是在打電話的間隙才跟坐在桌子對面的下屬交談。
　　
　　特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。實際上很大一部分民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人在工作中不被授予實權，或是在開展工作中不斷受到來自老板的權力干擾，使其工作計劃無法如期完成，最后導致工作業(yè)績和能力體現(xiàn)不出來，然后又被指責為“沒有能力”，最后被一紙“辭退通知書”炒魷魚。擔任過民營企業(yè)高級主管的大部分職業(yè)經(jīng)理人大都有這種體會，其內(nèi)心深處含有太多的痛苦、酸楚和無奈……
　　
　　業(yè)務型老總大都有一種“前職業(yè)慣性癥”，即在他創(chuàng)辦公司之前，都從事過業(yè)務經(jīng)理。
　　
　　這樣，一旦自己創(chuàng)辦企業(yè)當上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業(yè)所形成的習慣，仍然會把主要精力放在尋找客戶、開發(fā)新市場、聯(lián)系銷售業(yè)務等事情上，而作為一個老總應該做的事情(制定企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃、建立正規(guī)化管理機制、財務控制、選拔任用人才)卻很少過問。他們難有時間坐下來冷靜地考慮長遠戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部深層次的管理機制問題，一天到晚忙于各種應酬、見客戶、見政府領導、出席各種會議、參加各種社會活動，一天到晚處于極度亢奮之中，難以有一個寧靜平和的心態(tài)，有一種“坐不住”的性格，永遠處在一種躁動之中。業(yè)務型老總雖然已經(jīng)上升到老板層次，但其精神狀態(tài)仍然停留在業(yè)務員層面上，成天考慮的只有訂單、客戶、價格，根本沒有公司長遠規(guī)劃、總體計劃、體制架構和管理制度等內(nèi)容。
　　
　　很大一部分民營企業(yè)老總是從個體戶和農(nóng)民發(fā)展起來，其行為方式和思維方式仍然停留在原有的層次上，其最大的毛病也在于對自己缺乏一個準確的定位。大部分民營老總的行為如同一個身為將軍的指揮官，其行為和思維方式仍然象士兵一樣。中國的民營企業(yè)和民營企業(yè)老總摸著石頭過河，從幼稚到成熟，從盲目到理性，從獨斷專行到民主管理，從家族制度到現(xiàn)代企業(yè)制度。
　　
　　子曰:譬如為山，未成一簣，止，吾止也;譬如平地，雖覆一簣，進，吾往也。希望中國民營企業(yè)老總們能吸取失敗的教訓和那汲取些成功企業(yè)家的經(jīng)驗，主動迎接挑戰(zhàn)，跨過面前的這道坎，便將構成明天中國企業(yè)家們成功的路標，把中國民營企業(yè)20世紀的輝煌擴延至21世紀。