營銷大師菲利浦·科特勒說過：“世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠”，顧客購買時大都希望價格越低越好，因此我國的眾多企業紛紛將“價格戰”奉為競爭利器，希望借此提升企業的市場占有率和利潤。無論是發起價格戰的企業還是被迫響應價格戰的企業，出發點都是自身利益的最大化，但是最后卻常常演變成大家都不愿意看到的“雙輸”結局，為什么會出現這種不可思議的事情？面對慘烈的價格戰，企業家不選擇魚死網破就得束手就擒嗎？
　　
　　著名企業管理培訓專家平梵教師以為每家企業都希望薄利多銷，利用銷量增長來提升利潤，但大動干戈的結果，往往演變為一場“殺敵一千，自損八百”的慘烈血戰。越南市場給了中國企業家刻骨銘心的教訓，當然無論是發起價格戰的企業還是被迫響應價格戰的企業，出發點都是自身利益的最大化，但是最后卻演變為大家都不愿意看到的“雙輸”結局，成為個人理性導致集體不理性的典型案例。企業哪來資金投入到新產品開發、吸引優秀人才加盟、品牌推廣等，怎能提供優質的售后服務，并贏得顧客滿意？最后勢必危及企業未來的生存和發展。
　　
　　所有企業都是以利潤最大化為目標，價格高低只是一種實現目標的手段而已。低價銷售人人都會，低價的同時還能盈利才算真功夫。利潤等于收入減去成本的差額，所以很明顯，要盈利增長的話必須降低成本或者提高收入，兩者必居其一，不滿足這個條件就是賠本賺吆喝。筆者在這里羅列了幾個條件，希望各位企業老板在決定降價之前，先行對照一番，只有滿足其中某一條件時，降價對你而言才可能是有利可圖的：
　　
　　企業降價搶來的顧客有可能來自競爭對手，這樣是拆東墻補西墻，對整個行業來說益處不大。如果來自于非使用者，那等于擴大了整個行業的市場容量，對壯大本行業就會有積極意義。比如美國西南航空公司宣稱，它吸引來坐飛機的人都是原本準備自駕車或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒有威害其他航空公司的利益，甚至還為航空業做大規模貢獻了力量。
　　
　　無論是制造業還是服務業，很多行業都存在著規模效應，也就是說隨著銷量增長，單件成本快速下降。因為售價減去單件成本等于單件利潤，這樣一來，售價和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤就不會顯著減少，甚至還有可能上升。對企業而言，這種情況下可以考慮適當降價。
　　
　　有些企業利用自身某一方面的核心優勢，擁有了顯著超越同行競爭者的低成本優勢。這樣它可以利用低價清洗市場，將弱小的競爭對手淘汰出局，進而提升自己的市場份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強大的信息系統和卓越的供應鏈運營水平，獲得了發動價格戰的堅實信心和底氣，在保持自身持續盈利的價格水平下，逼迫競爭對手虧損，直至無奈退出市場。
　　
　　生產要素包括土地、資金和人力資源，每個國家都可以根據“資源稟賦論”，發揮自身豐裕的資源優勢參與國際競爭。比如中國的最大優勢就是豐富而廉價的勞動力資源，平均勞動力成本只有西方發達國家的5%，只要歐美國家的某些行業人均效率達不到我們的20倍，我們的低成本優勢就會顯現出來。大量加工出口勞動密集型產品等于變相出口勞動力，這也是我國成為世界工廠的主要原因。
　　
　　再比如新西蘭地廣人稀，所以大量發展畜牧業，出口乳制品和牛羊肉制品，等于間接出口它的優勢資源——土地的使用權。低生產要素成本模式是最常規、最普遍的低價格商業模式，絕大多數企業都在運用這種模式。