一個服務行業的客戶有1000名員工。雖然公司業務不錯，所在的行業是朝陽行業，老總也是一個非常關心員工的人，但多年來公司一直解決不了的問題就是基層員工流失率偏高。一年又一年，公司做了很多努力，但員工流失率從來沒有低于30%。人事部說員工離職的原因是因為工資偏低，但調查卻給出了令人深思的結果：基層員工選擇離開最多的理由一是覺得自己在公司沒有發展前途，二是覺得自己頂頭上司不好。

    這個公司的問題是典型的“中層問題”：這些離職員工的頂頭上司雖然處在管理崗位，卻基本上即不會管人也不會理事。用員工的標準衡量他們可能是優秀的，但用管理者的標準看肯定不合格。雖然他們不像有些公司的中層欺上瞞下(這是“中層問題”最嚴重的一個變種)，但他們也絕對起不到中層應有的承上啟下的作用。公司的老板經常感嘆自己的想法無法落實，到了中層就被曲解了，底層員工根本不清楚他的想法和意圖，公司像是得了中梗塞。大部分中層管理者即得不到下屬的愛戴又得不到老板的肯定，自身的離職率也很高，他們的離職又帶動了很多基層員工的離職。

    這樣的例子并不少見。“中梗塞問題”是每個公司發展過程中肯定經歷和必須解決的問題。這個問題產生的原因是這樣的：

    一個幾十人的小企業通常只有兩個層次，即由老板和3-5個親信組成的高層，再就是大量的基層員工。由于規模有限，老板(及高層)通常能了解幾乎所有員工的情況并給予個性化的關懷。除非業務上出現大問題，這個時候員工通常是穩定的。當企業發展到上百人的規模，這樣的雙層、高效、扁平化的管理結構就不能維持了，原因是一個人最大的直接管理范圍只有5-8人。

    一個40-50人的公司老板加上4-5個親信可以很輕松地管理，但一個100人左右的公司這樣做就意味著老板要直接管十幾位高層，他是無法管好的。另一個選擇是老板只管5-6個高層，但部分高層就要直接管理超過10位員工，也超過了正常人直接管理的極限。如果企業有幾百人，這樣的雙層結構就是一件根本不可能的事情。

    所以企業大了之后，老板會本能地把雙層管理變成三層管理結構(人數更多的企業還會分化成四層甚至是五層，但根本性的變化在于從兩層到三層)，企業的中層就這樣誕生了。例如一個100人左右的公司通常有3-5位高層，他們管理10-15位中層，而這些中層管理大量的基層員工。再如一個300人的公司通常有4-6個高層，他們管理30-40個中層，這些中層再管理200多基層員工。

    我們通常本能地做對一件事情，那就是當規模擴大時把公司從雙層變成三層結構。但我們通常不知道，企業的管理也應該因此有很大改變。如果我們不能及時調整自己的管理方式和給予中層必需的訓練和幫助，中梗塞問題就是一個必然的現象。

    三層結構時老板最常犯的錯誤是越級管理，這其實是老板沒有真正學會授權的高級形式。當我們把組織分成三層的時候，越級管理讓之前為了授權管理而做的分級變成擺設。如果說沒有授權管理使管理者無法成長，越權管理則使問題更嚴重。通過一次次的越級管理，老板向所有人發出信號：你們的直接上級是沒有權利的，什么事情都要找老板。久而久之，那些能干的人不知道自己能干什么，因為老板處處插手;那些不能干的人反而會成為老板的寵兒，因為他們聽話。老板要管的事情越來越多，老板越來越累，越來越覺得別人不能干。老板越來越多地陷入無關緊要的瑣事之中，沒有時間思考重大問題。

    不解決“中層問題”，老板的戰略意圖就無法體現，員工就無法成長，企業就無法發展。要解決中梗塞問題，我的建議是以下3條：

    從自己開始改變。提醒自己真正授權，提醒自己不越級處理事情。這不是說看到問題閉上眼睛，而是要按組織結構的規則讓相關負責人去處理這些事情。這樣做開始時慢和困難，但最終會讓老板從瑣事中解放出來。

    花時間幫助處于中層的新經理。新提拔的經理通常是中層問題最多的一群人。他們的問題不是不愿意做，更不是不愿意把事情做好，而是不知道如何才能把事情做好，例如如何管人，如何和下屬談話，如何開會，如何做計劃，如何匯報工作，如何做報表，如何寫東西等。很多事情不是不知道，而是還沒有能力做到，例如解決問題，梳理流程，優化創新。老板應該帶領高層管理者利用內部(老板親自傳授自己的經驗)和外部的資源(例如易中的新經理培訓和教程產品)教會中層做這些事情。

    幫助處于中層的老經理。這些人的問題比較復雜。可能是不適合管理崗位，老板要知人善用，幫助他們找到適合的崗位(不是每個人都適合做領導和管人，在專業和技術崗位上一個人也可以有很好的發展)。另外一些人的問題可能是吃老本，不推不動，對這樣的人要用合理的考核機制讓他們產生危機感。還有一些人的問題可能和新經理一樣，沒有系統地學習過如何做干部，這樣的人可以讓他們和新經理一樣參加系統的學習。