前言：

    隨著CRM、SCM、ERP等熱潮的漸漸退去，以CVM（Customer Value Management）顧客價值管理為代表的新一波管理時尚大潮開始慢慢上岸，一夜之間變得洛陽紙貴，企管界追逐的香餑餑。乃至最近一段時間以來，企業界對顧客價值管理的關注在持續升溫，那么，我們今天就來討論一下這個話題。

    顧客是企業最重要的資產，顧客價值是企業最核心的價值。這已經成為眾多企業經營者的共識。但是顧客價值到底是什么？我們先來看看顧客價值的概念吧——顧客價值：為目標顧客提供能滿足其需求并達到顧客滿意和忠誠的產品或服務，而且這個產品或服務是能夠代表企業個性的，包括產品和服務對顧客的經濟價值、功能價值和心理價值，這就是顧客價值。顧客價值的幾個維度：

    A產品或服務的基本特征：功能、質量、價格

    B形象與利益：品牌形象和利益（產品的附加值）

    C與顧客的關系：顧客體驗到產品文化層面的感受，如可口可樂的美國文化。

    顧客價值管理（Customer Value Management，CVM）顧客價值管理是顧客關系管理成功應用的基礎和核心。顧客價值管理就是企業根據顧客交易的歷史數據，對顧客生命周期價值進行比較和分析，發現最有價值的當前和潛在顧客，通過滿足其對服務的個性化需求，提高顧客忠誠度和保持率。

    了解顧客真正需要什么是理解顧客價值的前提，你的東西再好如果不是顧客所需要的它就沒有價值。但是企業不可能為所有顧客服務，目前世界上還沒有哪家企業做到。因此每個企業需要針對自己企業的潛在顧客和顧客的需求去提供產品和服務。顧客價值管理，它將顧客價值分為既成價值、潛在價值和影響價值，滿足不同價值顧客的個性化需求，提高顧客忠誠度和保有率，實現顧客價值持續貢獻，從而全面提升企業盈利能力：

    1、影響價值

    當顧客高度滿意時，帶來的效應不僅僅是自己會持續購買公司產品，而且通過他們的指引或者參考影響其他顧客前來進行購買所產生的價值稱為影響價值。

    2、既成價值

    在研究企業顧客既成價值時，由于顧客與企業的這種關系會保持一段時間，在該過程中，顧客對企業的價值體現除了利潤的增加、成本的節約，還有另外一個重要貢獻，就是顧客的既成影響價值。

    3、潛在價值

    潛在價值是指如果顧客得到保持，顧客將在未來進行的增量購買將給企業帶來的價值。潛在價值主要考慮以下兩個因素：企業與顧客可能的持續交易時間和顧客在交易期內未來每年可能為企業提供的利潤。

    說起來簡單，但企業在具體運用顧客價值管理過程中存在很多常見誤區，如筆者經常在我的顧客價值管理課堂上所提到的：銷售業績高（銷售額或利潤）的顧客就是高價值顧客；精細化管理就是將顧客劃分得更細；顧客差異化就是指服務不同等等。

    通過下文的介紹，也許會從中得到一些啟發，能夠正確地辨證地看這些問題。

    顧客價值即顧客對企業的價值貢獻度。這里的價值包括經濟價值，也包括社會價值。但是，不同顧客的貢獻度卻可能冰火兩重天，比如我們如果仔細觀察電信、廣告、金融、物流、民航、醫藥等等行業，會發現為企業做出較多貢獻（包括經濟效益和社會效益）的顧客往往相對比較集中，這也符合我們經常聽到提到的營銷學中的二八原則。

    因為顧客價值的差異性是客觀存在，而企業的資源又相對有限，因此，區分企業的顧客價值并提供與之匹配的差異化的顧客策略，為高價值顧客提供更優質的產品和服務，為普通顧客提供普通的標準的產品和服務，以達到有效配置企業資源的目的，也就是無可厚非、順理成章的選擇。如何找到這些高價值顧客，找到后又怎樣更深層次分析、挖掘其價值，如影隨形般滿足顧客需求和心理期望，從而使高價值顧客保持較高的忠誠度？這需要從三個方面依次來籌劃：顧客價值的區分緯度；顧客價值等級的劃分標準；顧客策略。

    下面，譚小芳老師與您分享一個顧客價值管理方面的案例——摩托羅拉的銥星計劃及與諾基亞的競爭：自從20世紀60年代投入使用以來，通信衛星大都是在22，000英里高度的軌道上運行的地球同步衛星。依靠這一高度的衛星意味著電話機要大，還伴有1/4秒的聲音滯后。

    例如，美國通信衛星公司的Planet1電話機重4.5磅，和電腦差不多大。銥星的創意就在于使用一批近地衛星（大約400至500英里高度），近地衛星因離地球更近，電話機的體型可大大縮小，聲音的滯后也會近乎覺察不到。銥星技術可以讓人們在世界上任何地方，任何時間可以進行通訊。

    1991年摩托羅拉投資4億美元成立銥星公司，啟動銥星計劃。1999年8月13日，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星提出了破產保護的申請。銥星的主要問題之一就是手機的普及之快超過了他們的預想。雖然銥星技術下的通話質量要優于手機，但是依靠GSM系手統的手機通話質量的需求完全可以滿足消費者的需求，最后，手機已經無處不在。按照銥星復雜的科技，從構想到推廣的時間是11年。在這期間，手機已經覆蓋了幾乎整個歐洲，甚至還進入了發展中國家。簡言之，銥星的市場目標只是一小部分人——商務旅行者——可他們的要求卻日益被服務優越得多的手機所滿足。

    醉心于產品和技術的摩托羅拉公司在手機業務上老大的地位最終讓位于諾基亞。和摩托羅拉相反的是諾基亞專注于顧客需求和價值的提供，執著于“科技以人為本”的理念，在競爭中勝出也是情理之中。在2007第一季度，諾基亞在全球共售出9110萬部手機，超過摩托羅拉的4540萬部的兩倍，在截至2007年3月31日的第一財季，摩托羅拉凈虧損1.81億美元，每股虧損8美分。

    MOTOROLA公司手機全球第一的寶座的原因很簡單，就是因為在模擬手機向數字手機轉型的過程中沒有持續為顧客創造出更新的獨特的顧客價值，手機銷量大幅下滑。而此時NOKIA因為發明了內置天線的手機，為顧客創造了更獨特的顧客價值，手機銷量持續上升，從而一舉打敗MOTOROLA公司成為手機行業的全球第一。這就是專注顧客價值在企業經營中的作用！

    再來看看案例二：星巴克成功的秘密——1986年霍華德.舒爾茨購買并改造星巴克。

    15年后，星巴克已經成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業，星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。

    在各種產品與服務風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。2006年星巴克以30.9億美元的品牌價值排行第91位。

    星巴克崇尚的顧客價值：高品質的咖啡豆（無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業中最高的標準，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”的咖啡文化，第三空間時尚體驗（與顧客的關系），小資身份定位（品牌利益和形象）。

    星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同顧客進行交流，特別重要的是咖啡生同顧客之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——顧客服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預感顧客的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

    星巴克也通過征求顧客的意見，加強顧客關系，比如，每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀顧客意見反饋卡。當星巴克準備把新品發展成為一種品牌的時候，顧客關系是星巴克考慮的首要因素。他們發現：顧客們會建議將新品改良成為另一品種，顧客們能夠看到一種新產品或服務與星巴克品牌的核心實質的關系——所以，我說，星巴克的成功并不在于其咖啡品質的優異，圍繞顧客價值向顧客傳遞星巴克文化才是星巴克制勝不二的法寶。