做企業(yè)，不要做事業(yè)
　　
　　不少創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的文化口號很宏大，都說自己經(jīng)營的是一份事業(yè)，好像談及自己的愿景是一家企業(yè)很沒面子。那么，什么是事業(yè)呢？《易經(jīng)》有云，舉而措之天下之民，謂之事業(yè)。簡單地說，就是做了自己喜歡的事情，卻又幫助了他人，這個就是事業(yè)。
　　
　　現(xiàn)實是很多企業(yè)做不到這一點，即使是知名企業(yè)也不敢說自己經(jīng)營的是一份事業(yè)，成就一番事業(yè)不是那么好達到的，為了“事業(yè)”制訂或是花費一些虛榮的東西還不如務實一點做企業(yè)搞好經(jīng)營為好。直接回歸到從商的本質(zhì)，企業(yè)的核心就是銷售，銷售就是介紹商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。作好銷售也是一種成功，管理大師德魯克說過“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”。
　　
　　換而言之，要明白自己能做什么？不能做什么？“有所為，有所不為”。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要把自己定位好，在商言商，低調(diào)做事比做秀更重要。
　　
　　做目標，不要做戰(zhàn)略
　　
　　世界頂尖管理大師，戰(zhàn)略研究第一人哈佛大學教授邁克爾·波特曾指出：競爭的優(yōu)勢來自戰(zhàn)略，中國的成功沒有戰(zhàn)略。因為市場的不成熟。
　　
　　對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，只是市場的追隨者，在生存層面上，戰(zhàn)略不重要，關(guān)鍵是你能不能生存下來。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的經(jīng)營依據(jù)不是戰(zhàn)略規(guī)劃，而是目標經(jīng)營。愿景只是理想，目標卻是標桿，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為經(jīng)營目標進行合理分解，按階段性目標的實現(xiàn)來衡量企業(yè)的可持續(xù)性。
　　
　　現(xiàn)代社會是一個完全競爭的社會，有一則數(shù)據(jù)表明：開店達到三年，50%的店面會關(guān)門。
　　
　　馬云有一個經(jīng)典語錄：少開店，開好店，店不在于多，在于精。就是基于做好目標的出發(fā)點，抬頭看天，低頭看路，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)看路的次數(shù)遠要比看天的次數(shù)多。
　　
　　做事，不要做人
　　
　　曾有好幾個店老板向我感嘆，店內(nèi)有員工（多數(shù)是老家的親戚）把自己悉心傳授的技術(shù)學會后就跑了，自己去開了個店。為什么這種事例時有發(fā)生，其實這里面就涉及中國人的為人處世的習慣，工作與生活往往混在一起，親情和制度左右搖擺，公司的本質(zhì)是經(jīng)營，做事與做人是兩個概念，做人正，做事奇；做人柔，做事剛；做人天真，做事世故；做人誠懇，做事精明；做人懂得后退一步，做事明白前進一步。對事就不能對人，對事負責，才是對產(chǎn)品對公司負責。
　　
　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在初期往往會遇到很多的干擾，這些干擾因素總是導致企業(yè)發(fā)展不知不覺偏離主航道，顧及太多，就等于沒做，很多公司的失敗就是因為這個原因。公司首先是靠制度來約束的，管理團隊里如果有人管理方面有明顯不足，可以調(diào)整，同時公司也應建立起到位的監(jiān)督機制，如果一個干部的道德品質(zhì)沒問題，就像諸葛亮用魏延，取其勇，同時就要容忍其缺點。
　　
　　做銷售額，不要做消費者
　　
　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有時候就像一個剛離開父母的孩子，缺乏安全感，年度銷售額太大，還是每月增加的忠實消費者數(shù)量比較實在？特別是對于店面企業(yè)，老顧客的回頭率是一項硬性考核指標。那么，這對不對呢？其實市場規(guī)模上的每一次擴大，起決定作用的是從眾效應和品牌效應。京東商城劉強東認為：“我們的成功就是不斷在舍棄一些客戶。，忠實消費者只是一個相對的概念，他們只是小眾，只有不斷有新的消費者加入和能吸引到廣泛的關(guān)注者，才能擴大細分市場的份額，在產(chǎn)品創(chuàng)新上吸收廣泛消費者，才能掌握市場的主動權(quán)。
　　
　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)永遠不要想能主導消費者的消費需求，老老實實做市場占有率，不要做什么顧客占有率。因為你改變不了市場格局，改變不了市場趨勢，那只有改變自己。立足于產(chǎn)品，精耕于渠道，借助廣告和營銷模式進行市場網(wǎng)絡(luò)的快速復制，將自己的產(chǎn)品賣給所有的人。市場永遠不會飽合，因為對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說市場實在是太大了。
　　
　　做專注，不要做多元化
　　
　　不要“迷信”多元化是成功的標志。把雞蛋放在不同的籃子里，是不是轉(zhuǎn)移風險？對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，唯一做好的就是專注。在主業(yè)還沒有發(fā)展穩(wěn)定的時候，將有限的資源進行重新分配，會分散現(xiàn)有的有限資源。
　　
　　此外，還有一個致命的因素就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的經(jīng)營能力還達不到對多元化的掌控，原夏新停牌到退市，老夏新的教訓在于：行業(yè)跨度大，除了做手機，還做電視、筆記本，甚至做汽車；過分參與垂直整合，將投資放在開模具廠、買注塑機等上。顯然，盲目多元化是致命傷。
　　
　　有數(shù)據(jù)顯示，在中國新產(chǎn)品上市的成功率是可憐的5%。可見創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所面臨的壓力有多大，史玉柱當年的巨人集團轟然倒閉就是一個生動的例子。還有保健品行業(yè)的三株企業(yè)，多元化規(guī)模竟抵不了一則社會新聞，可見多元化是多么的脆弱。
　　
　　做好過程，不要做結(jié)果
　　
　　過程是什么？就是執(zhí)行力。過程做得好，結(jié)果自然好。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在發(fā)展過程中不可避免的會產(chǎn)生企業(yè)執(zhí)行力上的惰性，隨著時間推移這種惰性會越來越嚴重，不自覺中成為企業(yè)問題的最大隱患，結(jié)果就會造成了經(jīng)營成本會越來越大，市場越來越艱難。
　　
　　聯(lián)想并購之前，IBM個人電腦一臺機器的組裝費24美元，而聯(lián)想只用5美元，柳傳志就此分析說：“最大的問題不是差別為什么這么大，而是為什么這么高的成本居然在很長時間里沒有人注意，也沒打算修改。”
　　
　　在執(zhí)行過程中要注意兩點：一是至少要保持三年內(nèi)的“精兵減政”，不要搞什么“看板管理”，“模型績效”等管理策略，不如把心思放在“日清日畢”上，做好日報表，做好月計劃。二是不要被制定的目標所束縛，要在經(jīng)營中不斷總結(jié)執(zhí)行問題，形成本企業(yè)的標準體系和規(guī)范流程，以利于下一經(jīng)營年度目標的科學合理制定。
　　
　　做好廣告，不要做炒作
　　
　　企業(yè)離不開廣告，消費者也離不開廣告，因此一些企業(yè)在廣告宣傳上就不遺余力地渲染。
　　
　　其實廣告是一把雙刃劍，運作得好則一本萬利，反之會自受其傷。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)認為通過一些市場行為炒作產(chǎn)品，如找專家吹噓，獲得某某大獎，或者在廣告中“痛哭流涕”說這個產(chǎn)品真是好，就走進了一個誤區(qū)。因為，這種炒作，結(jié)果都往往只會是曇花一現(xiàn)。
　　
　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對生存的意愿十分迫切，可以理解。但是想通過炒作出位，無疑是飲鴆止渴。尤其是隨著市場監(jiān)管機制的健全，消費者的消費觀念也越來越理性化，這種取巧的空間會越來越小，其中的風險不言而喻——一經(jīng)查處，大企業(yè)會大傷元氣，小企業(yè)甚至會面臨解體。另外需要指出的是，市場上出現(xiàn)的炒作產(chǎn)品只是冰山一角，大量的炒作類產(chǎn)品死在昨天的晚上。炒作其實也是一條高風險之路且往往得不償失。
　　
　　專家建議：在做產(chǎn)品廣告時，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一定要做好產(chǎn)品的特色定位，做好廣告的有效投放，以賣點的差異化贏得核心消費者的消費需求，在策略上以小眾影響大眾，以服務體現(xiàn)品質(zhì)，以專業(yè)體現(xiàn)品牌力。
　　
　　做體系，不要做經(jīng)驗
　　
　　銷售產(chǎn)品，做好4P就可以了嗎？很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有一個不好的習慣，就是盲目的自信。其實上并沒有這么簡單，現(xiàn)在是一個營銷轉(zhuǎn)型的時代，市場環(huán)境和營銷思維都不可避免的發(fā)生了改變，過去那種屁股決定腦袋的營銷手段已經(jīng)逐漸被市場自然淘汰，從買與賣的初級銷售，到市場需求，到定制個性化，營銷方式面臨著不斷升級，訴求的情感銷售已經(jīng)不能滿足于消費者的購買需求。隨著市場格局的變化，優(yōu)勢也會是劣勢。每個企業(yè)的經(jīng)驗只是相對的，成功的公司也不是盲干型，在沖勁的背后往往是要有敏銳的分析力和果敢的魄力。
　　
　　做企業(yè)不畏懼失敗，也不應逃避失敗。如何才能避免失敗？靠的不是經(jīng)驗，而是系統(tǒng)專業(yè)的運營體系。運營體系是隨著企業(yè)動態(tài)發(fā)展的，始終貫穿于公司管理休系之中，是企業(yè)需要自身不斷修正、完善的。如企業(yè)面臨的公關(guān)危機，產(chǎn)品危機，營銷或是資金危機，都需要專業(yè)、系統(tǒng)的策劃運作。而社會分工的細致化也要體現(xiàn)在公司內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要“做足準備工夫、量力而為、平衡風險”。這是值得思考和借鑒的。