創(chuàng)業(yè)之初，對于實力不是很濃厚的小企業(yè)來說，千萬不要學大企業(yè)的樣去實施“先虧后賺”的經營戰(zhàn)略。
　　
　　很多創(chuàng)業(yè)者的失敗，與其說是因為行動不小心而造成的，倒還不如說，是因為錯誤的思想所造成的呢。因為在一開始，他們的思路就已經錯了；所以，如果不出人意料的話，那么，他們的行動方向就會出偏差，自然，最終的結果就會有失誤。
　　
　　“先虧后賺”的思想要不得
　　
　　我有一個老鄰居，叫：阿昌。阿昌大學畢業(yè)后，一直沒有找到理想點的工作。所以，今年年初，阿昌就來北京做生意了。阿昌在北京中關村的海龍大廈里租了一節(jié)柜臺，專門做電腦配件生意，兼營電腦組裝業(yè)務。剛到北京，阿昌就來找我談具體的經營戰(zhàn)略了。他說，他有一個妙招，可以一下子把那些旁邊的商戶都搞垮。他的辦法，其實，就是“先虧后賺”的那種惡性競爭策略。他說，他可以先來個保本銷售，準備一年不賺錢，通過低價銷售的方式，把銷售量抓上去；然后，等到有了一個巨大的銷售量之后，就可以向供貨商要總代理權了；而只要拿到了總代理權，那么，后面就容易發(fā)展了。阿昌強調說，他的這個妙招，是從宜家家居身上學來的。他說，現在很多大公司都是這么操作的，也只有這么子，才能在惡性競爭泛濫的國內市場，獲得一席之地。用阿昌的原話來說，叫：“舍不得孩子，套不到狼。只有敢于虧本運作的人，才能有機會冒尖而出。”
　　
　　說心里話，阿昌所說的這套辦法，目前，還真有不少大公司在實施。實際上，宜家家居登陸中國大陸，就是這么操作的。自從宜家家居成功登陸中國大陸之后，這種“先虧后賺”的經營戰(zhàn)略思想，就開始流傳起來了。說老實話，就連我自己，也曾經有過類似的思想。
　　
　　那還是在我剛開始做布包生意的時候，我就曾經計劃：二年時間內不賺錢，先墊付幾十萬運作費進去，努力爭取提升自己在行業(yè)中的地位；然后，再以有利的地位來壓制競爭對手。說老實話吧，頭一年里，我還真是這么去操作的。
　　
　　可是，我很快就發(fā)現，我根本就沒有把競爭對手搞垮，也并沒有把銷售隊伍牢牢地控制住；反而因為定價過低，而導致很多商戶把我們的產品當作了“爛貨”來看待。那些商戶在從我手里超低價進貨后，也并沒有按照我的意圖超低價批發(fā)出去。比如：原來市場批發(fā)行情是30元一只的布包，按規(guī)定，我應該是25元供應給他們的；可為了快速地占領市場、快速地提升銷售業(yè)績；最后，我竟然直接按照我的成本價(20元)供應給他們了。我與商戶們約定，他們最高只能批發(fā)27元。這樣一來，對批發(fā)商來說，無疑就多賺了2元錢的利潤(30-25=5，27-20=7)。
　　
　　我曾經天真的認為，這樣的辦法是既能刺激批發(fā)商的積極性，又能快速地提升銷售業(yè)績的。但結果偏偏就出人意料，偏偏就沒有提升，反而下降了。
　　
　　究其原因，一是因為批發(fā)商根本沒有因為我的讓利而降價，他們中的多數人，還是一如既往地按照老的統一批發(fā)價(30元)向外批發(fā)，而不是按照約定的優(yōu)惠價(27元)向外批發(fā)。所以，他們下面的零售商戶，其實，并沒有真正得利。二是部分按照我的意見降了價的批發(fā)商，反而擾亂了市場秩序，打破了原來的平衡。結果，反而搞得很多原來積極地來進我們產品的那批先鋒零售商冷透了心。三是因為競爭廠家完全可以避開我的價格戰(zhàn)，可以搞產品款式上和銷售渠道上的差異化，根本不必理睬我的挑戰(zhàn)。結果，對手倒沒有被打倒，我自己卻白白損失了一筆不小的開支。
　　
　　當然，后來我及時地放棄了這種“先虧后賺”的經營戰(zhàn)略，及時地調整了運作的模式，所以，現在總算扭虧為盈了。
　　
　　阿昌的結局，也一樣。他天真地原價進、原價出地運作了將近一年時間，不但沒把旁邊的那些柜臺商們搞垮，反而把自己給搞垮了。他白白地墊進去將近八萬元的柜臺租金、貳萬元的住房租金、伍萬元的人工費用和貳萬元的雜項開支。上個月月底，在虧了十七萬元后，阿昌失望地從中關村海龍大廈里撤了出來。目前，在按照我的指示，做低成本送貨商。
　　
　　這個案例證明：
　　
　　宜家家居確實是通過這種辦法成功地登陸中國大陸的。但要充分地看到，宜家家居是一家世界性的跨國公司，是虧得起的；而我們都只是小企業(yè)，是虧不起大本的。而要實行這種“先虧后賺”的經營戰(zhàn)略，只有虧得起大本的人，才能運作成功。所以，我經常說：“不要拿書本上養(yǎng)大駱駝的辦法，來養(yǎng)小兔子。要知道，大駱駝可以七天七夜不吃不喝，而小兔子卻不能。因為大駱駝體內有積蓄，而小兔子并沒有積蓄呀。所以，大駱駝可以不吃不喝地慢慢前進，而小兔子只能一邊跑一邊吃草。”