大樸網CEO王治全
　　
　　2012年3月，王治全宣布卸任庫巴網CEO一職，轉任庫巴網董事。2012年8月28日，王治全創辦的家紡電商大樸網宣布上線。大樸網定位家紡自有品牌，自己設計產品，由大型代工廠代工，面向中高端人群，王治全出任CEO。
　　
　　王治全此次創辦大樸網是想從B2C零售界面回歸到產品本身，避開同質化和自殘式的價格競爭。家紡被認為是目前為數不多的還能保持較高毛利率的行業之一。目前，國內家紡自有品牌包括2010年年底上線的優雅100，由當當網前副總裁陳騰華創辦。2012年5月，當當網也推出了自有家紡品牌“當當優品”。時隔大半年，當初刻已賣給凡客，王治全對品牌電商有何新的思考?
　　
　　以下是王治全口述：
　　
　　這次創業和庫巴時期的創業有很大的區別。在電商的颶風時代，我們一不小心踏進去了，也趕上了好時候，發展很快。但整個創業過程下來，我和團隊發現，規模這個游戲不是那么好玩的。規模這個東西只是看上去光鮮，但實際并未和你內心所追求的做生意和做事業的方式完全吻合。現在大家規模打成這個樣子，某種程度上講，它的競爭力完全體現在低成本上。低成本從何而來?一種是向外部要，也就是向供應商、服務商要;一種是向內部要，也就是壓縮員工的成本。
　　
　　其實那時候規模是起來了，但是沒有形成差異化，大家都在玩規模游戲，你也玩就很累了。為什么大家一定要追求規模呢?規模難道是衡量一個企業好壞的唯一標準嗎?做為一個零售業來說，沒有規模是沒有采購優勢的，但規模到一定程度之后，也就是到達一個相對安全的規模時是可以做一些商業化的事情的。
　　
　　問題在于，現在零售業很大一個趨勢是走商業地產模式。你來我的商場賣貨，賣掉結賬，賣不掉再退，零售商是不承擔任何責任的，所以就變成了一個本末倒置的東西。賣場在賣的東西變成了供應商想賣的東西而不是消費者想買的東西，因為他們不用研究產品。商場讓供應商來賣貨比誰跟他關系好，比誰能給他更高的返點，只要你的品牌更大更強勢，那我就讓你來賣好了，沒有人從消費者角度出發去研究消費者需要什么，這是典型的商業地產模式。這個模式是有問題的，它割斷了消費者和供應商之間的聯系，而賣家商場的社會責任是轉變自己的行為，主動去到供應商那采購東西，為消費者服務，否則社會資源將造成極大的浪費。
　　
　　I黑馬解讀：其實現在在線B2C也有類似的在線商業地產化的傾向，收的也是廣告、進場、促銷等費用。
　　
　　所以我們出來(相關報道請看i黑馬網《王治全：再見，庫巴》)盡可能做差異化比較明顯行業。準備再創業之后我們看了很多報告，發現家紡行業問題很嚴重。這個行業總共六七千億的盤子，但2012年的銷售額才27.2億，不到百分之一的份額，這就相當于這個行業還沒有品牌。這個行業的問題之一是渠道成本太高，家紡產品不進大賣場是很難賣掉的，進大賣場租金又很高，租金高的同時面積還要足夠大，起碼得擺幾張床才行吧。加上品牌集中度不高，一般生產成本加價五到八倍才是零售價，這是嚴重不合理的。所以我們做家紡，用電商的方式自己設計包裝，自己做零售，就能省下大量的成本。
　　
　　在庫巴時，我們已經規劃做些反向定制的事情，當時我們想反向定制電器，但并沒有很好的機會付諸實施，即便現在還沒有看到有規模的電商在反向定制上做得比較好的。我們自認為我們很懂消費者，那我們就自己做個品牌，我們堅決不做渠道，當然也過了那個時間點。我確定消費者的清晰定位后，再確定這個事情做大還是做小，這次創業我們瞄準相對小眾的人群。
　　
　　像線下修高速路一樣，修高速路的目的是便捷消費者，修路讓速度提高，怎么能保證路線足夠短的前提下又能觸及沿途的人群，這是一個平衡的角度，也是做渠道的意義。做品牌其實是做車，只有這個車做得足夠好，才能完成從此岸到彼岸的一個過渡。
　　
　　i黑馬點評：大撲網2012年的收入是100萬元，對于曾摸過20億元營收高點的王治全來說簡直是小兒科一樣。如果說“即便現在還沒有看到有規模的電商在反向定制上做得比較好的”，那么大撲網找到了更好的路徑了嗎?顯然，王治全和他的大撲網還在摸索的路上。