當年升學至中國人民大學國民經濟計劃專業的高材生，如今的山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長，人稱“大胡子”的吳健民在服裝界算得上是個特立獨行的風云人物。在深圳、廣州女裝占據國內市場半壁江山的大背景下，舒朗一枝獨秀、傲居群雄。
　　
　　吳健民用人大經濟學才子獨有的“財”情經營著情感豐富、時尚個性、國際化十足的女裝王國。他用山東人的豁達開朗、熱情豪邁和包容理解著服裝圈里圈外的大事小情。他常說：“一切都在情理之中。”
　　
　　圈內圈外人都愛看吳健民的微博，原因很簡單：務實、透徹、誘發思考。以下是記者總結提煉的吳健民對于服裝行業七大關鍵詞的解讀。
　　
　　輿論：需要傳遞行業正能量
　　
　　從今年起，服裝企業的門檻會越來越多，尤其是外貿企業。為應對美國量化寬松貨幣政策的消極影響，我們要積極擴大國內市場需求，不斷優化升級外貿結構，同時加強對外貿企業的引導和扶持。因國內需求放緩及人力成本上漲，部分企業將工廠加速轉移到成本更低的中國中西部及東南亞等地。由于東南亞市場人力資本是國內的1/3~1/5，并且基礎設施與國內相當，舒朗今年也將考慮把工廠開到東南亞去。
　　
　　即便如此，服裝行業仍然是國民經濟的支柱性產業、時尚產業，應當得到社會各界的扶持，尤其是金融機構。但是政府的政策導向、媒體的輿論導致金融機構對于服裝外貿企業的理解過于狹隘，造成政府、金融機構在綜合考慮經濟增速放緩等諸多因素下，將服裝列入風險行業，并且認為外貿型企業只是代工、簡單的勞動力輸出，生產的是低附加值產品。其實，外貿轉內銷的企業服務范圍包括品牌、服務理念的進出口。
　　
　　庫存：是賣方市場還是買方市場
　　
　　談庫存要看是賣方市場的庫存還是買方市場的庫存。
　　
　　2001年前后，服裝市場已由賣方市場轉變為買方市場，導致企業利潤趨薄。同時，服裝行業也開始面臨一系列的挑戰：原有的根據訂貨安排生產計劃的模式不能及時滿足市場需求，造成服裝制造廠生產能力過剩、庫存積壓等問題。除此之外，庫存和物流成本壓力凸顯，企業普遍缺乏對市場需求的洞察和快速反應能力。之后2008年的全球經濟危機將庫存問題暴露無遺。尤其在當前我國服裝業產能總體呈現過剩趨勢的情況下，庫存已經是行業里的一個普遍現象。
　　
　　但說到庫存，還是要看庫存周轉率。存貨周轉率是企業一定時期銷貨成本與平均存貨余額的比率。存貨周轉率指標的好壞反映企業存貨管理水平的高低，它影響到企業的短期償債能力，是整個企業管理的一項重要內容。一般來講，存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。因此，提高存貨周轉率可以提高企業的變現能力。對于庫存周轉率，沒有絕對的評價標準。
　　
　　上市：市場解讀企業的健康狀況
　　
　　中國證券市場是審批制，歐美國家是備案制。市場的東西歸市場，應該變審批制為備案制，讓市場去選擇哪些企業值得投資，哪些企業不值得投資。
　　
　　政府有形的手盡量少卷入，應該用市場去解讀企業的健康狀況。中國證券市場發展之初實行IPO審批制，是為了幫助國有企業融資、轉制，是不得已的選擇。如今，央企多數已實現上市，而且贏利能力驚人，似乎已沒有理由繼續維持IPO審批制。應鼓勵民營企業上市融資，甚至可以在海外市場融資。而不是證監會現在所做的，從各級政府找到一些符合上市條件的企業，搜集上市材料排隊上市。往往加入上市隊列的企業就很難再選擇海外融資途徑了。
　　
　　電商：傳統商業的有益補充
　　
　　隨著信息時代的到來，電商這種新模式興起，它是對傳統商業體系的有益補充，而不是顛覆。電商的銷售來自于百貨商場、批發市場等傳統零售業態的銷售剝離。但是，仿造、低檔產品充斥電商，會聚成電商產品目前的態勢。此外，電商壟斷在大型企業，比如阿里巴巴、京東商場的壟斷下，產業鏈中的各個環節得到有效分配。
　　
　　移動電子商務絕對不是將傳統電子商務進行變革，而是一種新型的電子商務方式，它利用了移動無線網絡的優點，是對傳統電子商務的有益補充。新通路解決了電商平臺比較蕪雜，所有權和經營權的分離等交易方式的問題。隨著智能手機的普及，移動電子商務通過移動通信設備進行手機購物，能夠讓顧客盡享購物的便利，它是傳統電子商務的擴展與延伸，是電子商務未來的發展趨勢。但是，由于產品本身的特點，移動電子商務很難做到產品監控。
　　
　　營銷：依靠因地制宜的品牌戰略
　　
　　服裝產品是有生命期的。傳統的產品生命期會較長。舒朗團隊的有序發展是產品有序發展的必要條件。思想禁錮之后，產品很容易被淘汰。服裝生產過程中，應用理念的更新才能適應發展，而品牌的基本特征是始終如一的。這一點在舒朗的多品牌戰略中得以體現。
　　
　　“陽光女性，舒朗人生”，舒朗以優質的品質與服務，積極的企業文化理念，讓舒朗旗下每一個品牌都被賦予了獨特的內涵，用各自不同的品牌語言詮釋對女裝內涵的理解，樹立自己獨立的企業格調和品牌風格，專注于做女裝市場，專注于自主創新型品牌的建設，實現多品牌戰略集群。
　　
　　同時，舒朗積極帶動發展一批愿意創造自主品牌，并且有能力、有條件創造自主品牌的周邊企業，自主創新品牌，共同尋找適合自己的高附加值。這些企業已逐步走向一個自主創新的過程，逐步擺脫單純為別人貼牌加工的低附加值困境，逐步形成良性發展的可喜局面。
　　
　　人才：培養人才是一場戰爭
　　
　　培養人才是一場戰爭，不是一蹴而就的。沒有誰一生下來就成為頂尖人才的，頂尖人才的發展、成長需要適宜的外部環境。人們對人才的特征需要辯證來看，而不是一成不變的。把有一技之長的人看成人才，是擴大了人才的范圍。更主要的是，我們正處在一個人才競爭的時代，社會需要大批的人才，而不是少數的人才。任何人才都有一定的時代性，企業的持續創新需要新鮮血液的加入，而國際化企業就需要有國際化人才。
　　
　　互相欣賞的人在一起才能發揮人才作用。團隊是大家共同合作的組織，在某個歷史時期，大家各取所需的利益團體。在企業中，大家都有各自的觀點，為了更好地求同存異，不妨提出理念、觀點，共同完善和實現它。
　　
　　交接：首先傳有意愿的“服二代”
　　
　　服二代是伴隨著中國改革開放成長起來的一代，算得上改革開放成果的附屬品。雖正值青春年少，但在未來的10年里，隨著父輩們的老去，他們中的多數人將陸續接班，成為主流商業社會的支撐。即便是把財富繼承下來，可以自由支配，那也只是使用財富，而不能創造財富。財富的傳承是容易的，但是，在任何國家，企業家都是一種稀缺的資源。
　　
　　接班，接的應該是企業，而不僅僅是錢財。只接錢，錢很快就會流失。中國有句俗語叫“富不過三代”，指的就是此種情況。而要接管好企業，并非一項人事任命就可以解決，搞得不好將給企業帶來滅頂之災。
　　
　　在創業型服裝企業中，大股東的孩子優秀并愿意接你的班，那么就要首先考慮讓孩子接班。但是不管是孩子接班，還是給職業經理人，都是為了有更好的公司治理結構，這兩個選擇都不沖突。
　　
　　每個人的定位不一樣，有的人看到了階段性的成功，就以為是自己人生中的輝煌；有些人感覺階段性的成功會催生更大的高度，但是忘記了一個最根本性的問題，就是人的生命是有限的，能做事的生命更有限。盡量在自己有限的事業生命中，把企業帶上健康的發展軌道，在有序中繼續發展，這是我覺得作為一個企業家的責任。這樣使企業在發展過程中，給后來者提供一些典范的力量，讓他們在我們的肩膀上做出更多對企業和人類社會有意義的事情來。