梅慶開(kāi)：我認(rèn)為意義在于，第一，降低成本，提升效率。時(shí)間管理做得不好的組織經(jīng)常重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，而時(shí)間管理做得好的企業(yè)往往會(huì)有一種制度，去不斷地反省錯(cuò)誤，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)歸納，然后有一套防錯(cuò)防呆的措施，讓你不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤，這樣時(shí)間和成本就不會(huì)重復(fù)地浪費(fèi)。
　　另外一個(gè)意義是，組織時(shí)間管理做得好的企業(yè)，組織的運(yùn)作是很順暢的。我們知道，部門(mén)與部門(mén)之間，或者說(shuō)人跟人之間都隔著一堵墻。我把我的想法說(shuō)給你的時(shí)候，其實(shí)你能夠接受50%就已經(jīng)是很不錯(cuò)了。有一項(xiàng)科學(xué)的測(cè)試顯示，一般來(lái)講，我們這樣認(rèn)認(rèn)真真地講話和傾聽(tīng)，你能夠接受我的真實(shí)意思的百分之五六十，當(dāng)你講給另外一個(gè)人聽(tīng)的時(shí)候，信息又不斷地失真。組織時(shí)間管理做得好的企業(yè)，會(huì)把溝通的問(wèn)題處理得非常好，它會(huì)讓信息更加透明，你知道自己的目標(biāo)，你知道別人的目標(biāo)，別人也知道你的目標(biāo)，這樣溝通起來(lái)就比較順暢。
　　時(shí)間管理做得好的公司，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很大的。只要不犯戰(zhàn)略性的判斷失誤和決策失誤，只要它走對(duì)路，一定會(huì)在同行業(yè)里保持非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。減少管理成本和浪費(fèi)的成本。部門(mén)之間、員工之間溝通順暢的話，也減少人員成本。溝通得好，一個(gè)人干十個(gè)人的活，溝通的不好，十個(gè)人干一個(gè)人的活。比較組織的時(shí)間管理與個(gè)人的時(shí)間管理，你認(rèn)為這兩者有哪些異同？
　　譚小芳：兩者的共同點(diǎn)就是碎片時(shí)間。企業(yè)和個(gè)人都有自己零碎的時(shí)間，甚至說(shuō)是浪費(fèi)的時(shí)間。企業(yè)和個(gè)人面臨的問(wèn)題是如何有效地把碎片時(shí)間利用起來(lái)。兩者有一些不太相同的地方。比如個(gè)人的時(shí)間管理更有彈性一點(diǎn)，比如我今天想做這件事情，可以做，也可以不做，那我可能推到明天或者后天，對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的損失。但在企業(yè)組織的時(shí)間管理中，彈性就沒(méi)有那么大。比如企業(yè)一旦做出決策，它就有周期了，而且決策的事情不能說(shuō)我到下一秒再?zèng)Q策，也許就這一秒的差別就影響了企業(yè)的發(fā)展。
　　梅慶開(kāi)：我認(rèn)為兩者的目標(biāo)是相同的。時(shí)間是有限的資源，個(gè)人時(shí)間管理和組織時(shí)間管理的目標(biāo)都是最大化地利用時(shí)間。
　　但它們的不同是很大的。個(gè)人的時(shí)間管理注重的是個(gè)體，他容易知道自己的目標(biāo)。組織的時(shí)間管理注重的是組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，需要考慮如何協(xié)調(diào)這種統(tǒng)一。個(gè)人的時(shí)間管理不涉及溝通層面，個(gè)人能夠掌握自己的目標(biāo)，個(gè)人的時(shí)間管理通過(guò)培訓(xùn)和養(yǎng)成好習(xí)慣，是比較容易提升的。組織的時(shí)間管理要提升起來(lái)確實(shí)比較難，因?yàn)槊總�(gè)人都要用同一個(gè)理念，或者企業(yè)文化在組織的時(shí)間管理中起到很大的作用。一個(gè)好的企業(yè)文化的公司，一定是時(shí)間管理做得非常好的公司。一個(gè)壞的企業(yè)文化的公司，它的時(shí)間管理肯定做不好，因?yàn)樗�的員工之間都有矛盾對(duì)立的情緒，推諉、扯皮、踢皮球，不可能把時(shí)間管理做好。
　　盧緒文：兩者相同的一點(diǎn)就是都涉及到人的時(shí)間管理，因?yàn)榻M織是由人組成的，它的流程都通過(guò)人去實(shí)施。兩者有一些不同，比如說(shuō)對(duì)象的不同，除了人的時(shí)間管理，組織的時(shí)間管理還涉及到物或者工具的管理等等。又比如，組織時(shí)間管理的復(fù)雜程度更高。用組織手段管好時(shí)間資源。領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間管理攸關(guān)企業(yè)組織的前途命運(yùn)，你覺(jué)得從組織的層面來(lái)看，如何管理好領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間？
　　盧緒文：首先，企業(yè)組織要給領(lǐng)導(dǎo)者提供時(shí)間管理的培訓(xùn)，讓他們懂得知時(shí)，惜時(shí)，守時(shí)，用時(shí)，做好時(shí)間管理的榜樣。他們是領(lǐng)導(dǎo)者，其言行會(huì)影響其他人。
　　其次，提醒領(lǐng)導(dǎo)者把最多的時(shí)間投入到重要而不緊急的事情上。時(shí)間管理上有一個(gè)重要的原理就是緊急重要四象限，也叫做艾森豪威爾原理。事實(shí)上，大多數(shù)人把很多時(shí)間花費(fèi)在緊急而不重要的事情上。在這方面一個(gè)正面的典型就是王石，他在時(shí)間管理方面有獨(dú)到之處、成功之處。就像他的朋友馮侖評(píng)價(jià)的：王石最有眼光和與眾不同的地方是，當(dāng)別人忙著做那些緊急的事情的時(shí)候，他做了那些看上去重要卻不緊急的事情，比如說(shuō)企業(yè)制度的規(guī)范，人力資源的建設(shè)，經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)定，所以他能夠去爬山，能夠去美國(guó)留學(xué)。
　　第三，幫助領(lǐng)導(dǎo)者做好決策。這些年來(lái)企業(yè)十分重視員工的執(zhí)行力，但是我想強(qiáng)調(diào)要從組織和管理者的角度看執(zhí)行力。一個(gè)企業(yè)就像一條龍，龍頭擺一厘米，龍尾可能幾百公里上千公里就擺出去了。員工的執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)再好，如果作為龍頭的管理者決策都錯(cuò)了，什么效率效益就都會(huì)泡湯。決策要慎重，避免“四拍型決策”，拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍大腿后悔，拍屁股走人。
　　第四，幫助領(lǐng)導(dǎo)者把工作安排到位。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作安排不到位，實(shí)際上就是對(duì)時(shí)間的極大浪費(fèi)。
　　第五，分工，授權(quán)，協(xié)助。分工是指高層領(lǐng)導(dǎo)之間要有合理的分工，就是你負(fù)責(zé)哪一塊，我負(fù)責(zé)哪一塊，不要相互交叉，不要相互意見(jiàn)老不一致，意見(jiàn)老不一致的話有什么效率可言呢？授權(quán)是管理者的一項(xiàng)基本技能，不肯授權(quán)的話，自己累死累活也處理不好許多事情。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮秘書(shū)、助理的協(xié)助作用。
　　譚小芳：我認(rèn)為當(dāng)下流行的一些時(shí)間管理的方法和模塊，企業(yè)組織都可以推薦并提供給領(lǐng)導(dǎo)者，幫助其管理時(shí)間。
　　企業(yè)組織還可以為領(lǐng)導(dǎo)者配備專業(yè)的秘書(shū)或助理，提醒領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，而不是被各種瑣碎的事情纏身，從而把80%的時(shí)間用于20%的要事上。有些企業(yè)嘗試給領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立時(shí)間管理的預(yù)算，比如為領(lǐng)導(dǎo)者完成某項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)設(shè)立時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，并考核其是否在這個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成任務(wù)。這種做法有一定的借鑒之處，但是不能一刀切。在企業(yè)的組織中，有些事情很難說(shuō)需要多長(zhǎng)時(shí)間，很難設(shè)立時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為不論是什么組織，
　　要做好時(shí)間管理，必須要快、準(zhǔn)、空、多、閑。“快”就是快節(jié)奏，單位時(shí)間當(dāng)中快速地完成你的計(jì)劃和指標(biāo)。作為管理者，制定計(jì)劃要快，作為員工，行動(dòng)要快。網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代就是要求快節(jié)奏。“準(zhǔn)”就是對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，比如一年的利潤(rùn)額是多少，上半年完成多少，下半年完成多少。“空”就是空出時(shí)間，來(lái)想一想一些事情，反而促進(jìn)工作的快節(jié)奏發(fā)展。“多”是指多多使用互聯(lián)網(wǎng)等科技，加快工作的速度。“閑”與“空”相關(guān)，當(dāng)你學(xué)會(huì)了“空”，就自然“閑”下來(lái)了。
　　梅慶開(kāi)：我認(rèn)為公司管理層一定要有共同的目標(biāo)和愿景。人只有具有共同的目標(biāo)和愿景，才有可能去談組織的管理，如果我往東走，你往西走，他往北走，怎么可能做好時(shí)間管理？要設(shè)立相應(yīng)的績(jī)效考核制度。設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)，不能是矛盾的，一定是要互補(bǔ)的。
　　比如說(shuō)，你是個(gè)研發(fā)經(jīng)理，你把產(chǎn)品做得更可靠，一定會(huì)有利于品質(zhì)部的不良率的降低，這樣品質(zhì)部就愿意配合你做后面的驗(yàn)證等等工作，從而提高利用時(shí)間的效率。要建立相應(yīng)的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)是很重要的，一定要通過(guò)培訓(xùn)讓管理者擁有非常好的時(shí)間管理意識(shí)。除了管理領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間，組織時(shí)間的管理還有哪些領(lǐng)域或方面？從組織的角度，如何管理好這些領(lǐng)域或方面的時(shí)間？
　　梅慶開(kāi)：一個(gè)是研發(fā)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的時(shí)間管理。我們做的是品類創(chuàng)新，我們的共振音響和藍(lán)牙支架音響這兩個(gè)品類，在全世界占有百分之六十幾的市場(chǎng)份額。我們不是行業(yè)里最大的公司，卻是行業(yè)里專利最多的公司，在短短的三年里，擁有100多項(xiàng)專利。
　　我們時(shí)間管理做得好的創(chuàng)新項(xiàng)目，主要體現(xiàn)在速度上。我很清楚每個(gè)小組每個(gè)人做事的步驟和銜接點(diǎn)。我們給不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定分段的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，共同開(kāi)始進(jìn)行研發(fā)，而不是等團(tuán)隊(duì)A做得差不多了，再到團(tuán)隊(duì)B。
　　我經(jīng)常和客戶溝通，掌握市場(chǎng)的需求變化。不同的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是一顆顆珍珠，我扮演的角色就是把這些珍珠串連起來(lái)的紅線，確保產(chǎn)品創(chuàng)新不會(huì)偏離市場(chǎng)需求。這對(duì)組織的時(shí)間管理非常重要，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你以為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了研發(fā)的目標(biāo)，但是反過(guò)來(lái)一看，很多事情都是白做了，就意味著推倒重來(lái)，意味著時(shí)間、精力和成本的浪費(fèi)。我們?cè)谄奉悇?chuàng)新中研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，都是為了滿足市場(chǎng)的最新需求，我們的研發(fā)出現(xiàn)推倒重來(lái)的可能性就比較小。